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CI EN PERÚ - INFORME ESPECIAL - Parte II

2011-02-23T05:43:00.000-08:00

Factor crítico

En el desarrollo de la estrategia de comunicación es crítico desarrollar en los jefes y mandos medios de la organización las competencias de gestión de personas, específicamente de la comunicación. Como sostienes Alejandra Rivera, eso es vital para que aquellos colaboradores que tienen personas a cargo sepan brindar feedback, comunicar bien los objetivos y sean transparentes, claros y directos con sus equipos.

«De nada sirve tener medios muy bien elaborados si los seres humanos que forman parte de la organización no han fortalecido esa capacidad para comunicarse», agrega por su parte Claudia Herrera.

Por otro lado, la cantidad de colaboradores con que cuenta la organización es un aspecto básico al momento de formular políticas de comunicación. En principio, donde hay más de dos personas ya existen problemas de comunicación y, por lo tanto, ésta es susceptible de ser gestionada.

En aquellas organizaciones que cuentan con grupos de no más de 20 colaboradores, Claudia Herrera recomienda privilegiar el acercamiento «uno a uno» a través del coaching, las reuniones de feedback y, en general, los distintos espacios formales e informales de interacción.

«Las empresas con mil o más empleados pueden recurrir a las herramientas tradicionales, como boletines, intranets, entre otros. Se va volviendo más complejo la gestión para las firmas con ocho o diez mil colaboradores, en cuyo caso es imprescindible una adecuada infraestructura que pueda soportar la comunicación», estima Claudia Herrera.

Sugerencias
Existen algunas sugerencias básicas que pueden ayudar a una mejor gestión. En primer lugar, evitar caer en la tentación de crear un departamento especialista delegando todo rol comunicante en sus integrantes, sino más bien hay que apoyarse en ellos. Conseguir un adecuado equilibrio entre las distintas dimensiones de la comunicación es otra consideración importante a tener en cuenta; en este sentido se debe evitar que el paradigma tradicional, basado exclusivamente en información escrita, domine todas las comunicaciones.

«Hasta las mejores revistas internas o intranets caen en descrédito cuando no se equilibran las dimensiones de gestión. Se debe evitar mensajes saturados de información en la comunicación vertical, particularmente si se da a través de medios escritos», advierte Manuel Tessi.

Asimismo, se aconseja contar con una metodología de gestión para planificar estrategias de largo plazo. También es clave asegurar mediciones periódicas, sistemáticas y comparativas, con indicadores precisos de comunicación interna que estén perfectamente asociados a los objetivos de la empresa.

Para casos específicos, donde se requiere un elevado impacto, la creatividad es una variable clave. Por ejemplo, en Brandteam están desarrollando una plataforma de información interna para uno de los principales bancos del país, que está planteada en base a animaciones interactivas, donde incluso se han caricaturizado a algunos gerentes para hacer que la comunicación sea más atractiva y fluida.

«Nosotros tenemos muy claro que no solo se trata de lanzar el mensaje, sino que éste debe ser concebido de tal manera que logre el máximo impacto en la dirección deseada. Tiene que ser creativo y efectivo», considera Jorge Flores.

Coherencia y credibilidad
Más allá de los factores propios e inmediatos de los proceso de comunicación, existen dos elementos cruciales sin los cuales es prácticamente ilusorio pretender desarrollar una eficiente estrategia: la coherencia y la credibilidad. La primera de estas variables da paso a la segunda.

«La coherencia del emisor es confianza en los destinatarios. La credibilidad de la empresa es más de la mitad de la estrategia de comunicación interna», asegura Manuel Tessi.

Alejandra Rivera hace hincapié en el impacto negativo de la pérdida de credibilidad sobre la organización que se produce cuando los líderes no practican lo que predican. «Remontar esa percepción es muy complicado y costoso para la empresa», manifiesta.

Por el contrario, cuando la empresa logra un buen índice de credibilidad, toda estrategia se potencia y multiplica sus resultados. Una pequeña campaña, sin demasiada inversión, puede alcanzar extraordinarios resultados si el emisor es creíble. Y la credibilidad de un emisor se construye con coherencia. La coherencia, sostenida en el tiempo, no es otra cosa que alinear lo que se dice, lo que se piensa y lo que se hace.

Caso práctico
Un caso particular destacado es el de Nestlé Perú, donde el diseño de la comunicación interna les ha permitido facilitar la coordinación y la comunicación de todos los niveles jerárquicos, eliminando la duplicidad de esfuerzos, confusión e incertidumbre en el manejo de información. Alejandra Rivera destaca que la comunicación se gestiona en Nestlé en un entorno en la que todos los colaboradores pueden hablar y ser escuchados dentro de un clima laboral positivo y productivo.

«Tanto los colaboradores como la Empresa deben ser consecuentes y cuidadosos con lo que se dice y lo que se hace; con lo que se comunica hacia afuera y hacia adentro; y con el mensaje y el modo de comunicarlo», manifiesta Alejandra Rivera.

La exitosa gestión de Nestlé se apoya en el uso de un adecuado balance de herramientas tradicionales como intranet, correo electrónico, vitrinas, revista interna, boletines, ambientación de oficinas, entre otros.

«Pero la que fomentamos y queremos posicionar es la comunicación interpersonal, el “cara a cara”, en donde los protagonistas principales son el Comité de Dirección, los jefes, mandos medios y nuestros facilitadores de Comunicación y Clima Laboral», añade Alejandra Rivera.

Redes sociales
La aparición de nuevos medios de comunicación, como las redes sociales o Twitter, por ejemplo, amplían el abanico de herramientas para el desarrollo de las estrategias de comunicación. Pero, cuidado, el entusiasmo por estas nuevas alternativas puede confundir la naturaleza táctica de estos medios y pasar a ser concebidas como estratégicas. Si bien las redes sociales, como tácticas, pueden ayudar a las estrategias, es un error forjar estrategias a partir del surgimiento de las redes sociales.

Por lo tanto, el gran desafío de la comunicación interna 2.0 no es la implementación de nuevos medios digitales, sino revisar los paradigmas comunicacionales previos que rigen en el ámbito del trabajo.

«Si se logra forjar una estrategia desde la dirección con modelos “conversacionales” (que postulan la comunicación interna como una gran “conversación” entre emisores y destinatarios), no habrá obstáculos para ningún medio nuevo que aparezca», anota Manuel Tessi.

Más desafíos
Ante un escenario donde la tecnología cada vez avanza más y, a la par, aparecen nuevas herramientas que obvian la comunicación directa o «cara a cara», un desafío importante, según Alejandra Rivera, es posicionar el aspecto esencialmente humano de la comunicación dentro de la organización.

Asimismo, la aparición de nuevas alternativas de comunicación a veces provoca que los medios tradicionales sean subestimados. «En este sentido, la experiencia nos ha enseñado que, por ejemplo, las vitrinas o períodicos murales son un medio poderoso de comunicación, y siempre hay que ponerle mucha atención», anota Claudia Herrera.

De otro lado, el proceso de la globalización y mayor competitividad está planteando el reto que implica al interculturalidad, es decir cómo hacer para trabajar con personas que provienen de culturas disímiles, con enfoques y cosmovisiones distintas. «Cómo trabajar con ellos bajo un mismo objetivo. Eso es un gran reto y se ha vuelto un dolor de cabeza para muchas organizaciones», considera Claudia Herrera.

En el Perú
En percepción de Manuel Tessi, quién ha realizado mediciones en los últimos tres años en el Perú acerca del desarrollo de la comunicación interna, las organizaciones peruanas muestran inquietudes estratégicas en materia de comunicación interna, buscando una planificación de largo plazo. Particularmente en las grandes empresas se constata una gestión más profesional. El otro aspecto notable es que los empleados están demandando una mejor comunicación con ellos.

Claudia Herrera destaca, por su parte, el interés de las empresas peruanas por abordar los procesos de comunicación interna como un factor de competitividad. «Las organizaciones cada vez más se interesan por entender qué es lo que los colaboradores quieren, sienten o perciben. Allí es donde la comunicación entra a jugar un papel importante», comenta la ejecutiva de Eco Comunicaciones.

Ese mayor interés también se manifiesta en una mayor demanda por los servicios de agencias creativas especializadas en comunicación interna. «Ahora las empresas recurren más a nuestros servicios, pues han comenzado a darse cuenta que el cliente interno es igual o más importante que el cliente externo para su desarrollo», expone Jorge Flores.

Futuro
En opinión de nuestros entrevistados, la comunicación interna está cobrando mayor preponderancia en las empresas de nuestro país. El interés por una gestión profesional ya ha comenzado a calar y no hay marcha atrás. Conforme las organizaciones constaten el beneficio y las extraordinarias posibilidades que ofrece, se irá expandiendo a una mayor velocidad en los próximos años.

A la par, va ir creciendo la demanda por profesionales que no solo sean altamente capacitados y que dominen la gestión operativa de las herramientas de comunicación interna, sino que estén enfocados en crear valor agregado desde una perspectiva más estratégica.

«Eso significa: conocer y “conectar” con sus colaboradores, que sepan hablar el idioma del negocio y puedan asesorar a sus clientes internos con sustento, desarrollando las mejores estrategias de comunicación interna para acompañar al negocio en las decisiones que tomen, para así lograr el impacto deseado en su gente», finaliza Alejandra Rivera.

CI EN PERÚ - INFORME ESPECIAL - Parte I

2011-02-10T10:05:00.000-08:00

La Comunicación Interna sigue creciendo Latinoamérica. Este mes la gente de Capital Humano de Perú realizó un informe especial sobre comunicación interna. Como siempre, nuestros amigos de Lima, nos invitaron a participar en el informe y se los compartimos a continuación.

COMUNICACIÓN INTERNA: ¿CÓMO DAR EL SALTO ESTRATÉGICO?
La manera de enfocar la comunicación al interior de las organizaciones en el Perú ha comenzado a dar un giro trascendente: más y más empresas están volcando su interés en la comunicación interna como elemento clave para su estrategia y como factor esencial de competitividad. El esquema tradicional operativo está quedando en el pasado.

Comencemos señalando que todas las organizaciones poseen comunicación interna, pues sin ella simplemente no existirían. Así, organización y comunicación son conceptos inseparables. De hecho, todas las organizaciones han sido creadas a partir de la comunicación, y es a través de ella que consiguen sus propósitos. Por lo tanto, el desarrollo, supervivencia y el éxito, en general, de la empresa depende de forma crucial de cuán eficientes y efectivos sean los procesos de comunicación.

Se puede señalar, de forma simplificada, que la comunicación al interior de la empresa hace posible la interrelación de los individuos y propaga los torrentes de información, ambos vitales para los procesos de coordinación, planificación y funcionamiento. Ahí radica la importancia de gestionar de manera intencionada los procesos de comunicación interna, para que la empresa pueda desempeñarse de manera orgánica, flexible y motivada, condiciones imprescindibles para que pueda responder a los cambiantes retos que le plantea el mercado.

Esa es la razón por la que, dentro de la organización, el papel de la comunicación interna (y de los encargados de su gestión) está transformándose de uno operativo a un rol más estratégico, según refiere Alejandra Rivera, Jefa de Comunicación Interna en Nestlé Perú y Presidenta de la Asociación Peruana de Profesionales en Comunicación Interna. «Ahora el área de Comunicación Interna está tomando mayor protagonismo y posicionamiento», agrega Alejandra Rivera.

Por su parte, Jorge Flores, Director Creativo de Brandteam, empresa consultora de comunicación interna, manifiesta que actualmente las organizaciones se están dando cuenta que un trabajador comunicado es un trabajador motivado. «Por lo tanto es más productivo y está más identificado con la empresa», refiere Jorge Flores.

Virtudes
Ahora bien, son varios los atributos que brinda un sistema bien gestionado de comunicación interna. Permite, en primer lugar, mejorar la eficiencia en la entrega de información, pues elimina los obstáculos y canaliza de forma oportuna los contenidos hacia quienes está dirigido. Otro mérito es que hace posible poder escuchar a la organización, a diferencia de los sistemas no gestionados –que comúnmente se fundamenten en la comunicación vertical-, donde la información solo fluye de los altos mandos hacia el resto de empleados.

«A través de un sistema bien gestionado sí se puede recoger iniciativas, ideas, alarmas, o detectar riesgos que se están generando al interior de la organización. Igualmente, potencia los procesos de retroalimentación», subraya Claudia Herrera, Directora Ejecutiva de Eco Comunicaciones, que brinda asesoría en el tema y tiene presencia en varios países de la región.

Además, no solo minimiza los ruidos internos, chismes y malos entendidos, sino que promueve el diálogo, las relaciones constructivas, y establece canales de dos vías para que el colaborador pueda expresar su punto de vista. «Todas estas acciones impactan directa y favorablemente a un buen clima laboral al interior de la organización», comenta Alejandra Rivera.

Trascendencia
Todas esas ventajas de la comunicación interna derivan de la amplia trascendencia que esta tiene para las empresas. Manuel Tessi, presidente de INSIDE y de 1A Chile, pone en relieve tres rasgos de crucial importancia de los procesos de comunicación al interior de la organización: es estratégica para la dirección, vital para todas las áreas, e indispensable para cada empleado.

Según los directivos encuestado por INSIDE en diversos países de habla hispana, la importancia que más destacan de la comunicación interna es la «alineación». Empresarios y directivos de compañías de primera línea coinciden en que la comunicación interna permite alinear a todos los integrantes de la organización en un objetivo común.

Para ello, Alejandra Rivera considera que, en la práctica, es fundamental que el gestor de la comunicación interna esté siempre alineado con el área de Asuntos Corporativos para hacer sinergia y dar mensajes coherentes al interior de la organización.

«Debemos mantener al tanto a los empleados acerca de los planes de la empresa, que todos conozcan cuál es su misión y visión, que se identifiquen con su empresa, que la sientan “suya”, que estén alineados con los objetivos y que sepan cómo desde su puesto de trabajo aportan a alcanzarlos», destaca Alejandra Rivera.

Lograr una alineación efectiva exige, según Manuel Tessi, que se considere al trabajador en pensamiento, emoción y acción. Este es un punto esencial, porque sucede que muchas empresas confunden comunicación con información, y para que exista una real alineación no basta con mantener informado a los trabajadores.

«Se requiere también su compromiso y su accionar sinérgico. A este principio lo denominamos “Alineamiento Integral”, y en él se resume la verdadera importancia de la comunicación interna para las empresas», afirma Manuel Tessi.

Así, una adecuada comunicación al interior de la organización brinda un mayor significado al acto de trabajar, eleva la motivación, la participación, el trabajo en equipo y el compromiso individual de cada empleado. A su vez, todo lo anterior, sin duda va impactar en la productividad, la creatividad e innovación de la empresa. Tal dinámica es susceptible convertirse en un círculo virtuoso si la organización planifica su comunicación a mediano y largo plazo.

Tendencias
Una de las tendencias en nuestro país, en opinión de Alejandra Rivera, es ejecutar la estrategia de comunicación interna desde el área de Recursos Humanos, ya que desde ahí se gestionan todas las iniciativas que van dirigidas a los colaboradores, se mide el clima y la cultura organizacional, los cuales son inputs muy importantes para enriquecer las estrategias de comunicación interna y lograr el impacto deseado.

Por el lado de la planificación estratégica, lo que se observa en las organizaciones es la de buscar una participación activa de los empleados en las comunicaciones. Es así que comienzan a manejarse con modelos que contemplan a todos los integrantes de la empresa como comunicadores.

«En nuestra metodología, este paradigma lleva a la “cuarta dimensión” de la comunicación interna, la que creemos es la mejor de las tendencias actuales. En la cuarta dimensión hasta el último operario de la empresa puede convertirse en un comunicador estratégico (dentro y fuera de la organización) y emitir mensajes perfectamente alineados a los objetivos de la empresa», asevera Manuel Tessi.

Concebir al trabajador como un comunicador que actúa fuera de la empresa y alineado con los objetivos de esta es, en realidad, el reto más complejo de lograr, porque requiere que la persona alinee su comunicación personal a la de la institución “por propio convencimiento”, como destaca Tessi.

Empero, es un esfuerzo que vale la pena emprender, porque como señala Alejandra Rivera, si el principal embajador de la empresa son sus empleados, entonces es fundamental que exista coherencia entre lo que se comunica dentro y fuera de la organización. Pero, ¿cómo empezar un amplio plan de comunicación?

Cómo comenzar
Un primer paso que recomienda Claudia Herrera es precisar qué es lo que se quiere lograr y, enseguida, realizar un diagnóstico. «Siempre hay que determinar el punto de partida para ir evaluando y monitoreando los avances. Luego hay que planear la comunicación», comenta Claudia Herrera.

Gestionar la palabra que circula en la organización tiene sus complejidades, por eso es necesario contar con modelos que guíen la gestión. A partir de su experiencia, Manuel Tessi sugiere como primera guía, diferenciar «la palabra» en sus tres manifestaciones básicas: palabra escrita, palabra oral y palabra pensada.

Es imprescindible contar con una metodología en la gestión, de lo contrario lo que se genera es una visión demasiado táctica en vez de estratégica, que termina en esquemas reactivos antes que proactivos.

Una adecuada metodología debe tener en cuenta la diversidad de emisores de una organización. Según Manuel Tessi, por lo menos se deben considerar cuatro emisores de comunicación interna: los altos directivos, los mandos intermedios, los profesionales del sector especialista, y los empleados sin roles de conducción.

Identificar las herramientas y medios con los que cuenta la empresa y elegir cuáles se van a potenciar y, a la vez, descartar aquellas que no agregan valor, es una tarea imprescindible que se tiene que abordar al momento de esbozar la política de comunicación. Igualmente importante es dejar claro quiénes son los responsables de la administración de cada una de ellas y luego implementar un manual más detallado para el buen uso de la herramienta.

«El siguiente paso es hacer que los colaboradores conozcan la política y sepan cuáles son sus principales lineamientos, los cuales sugiero se basen en: la coherencia, credibilidad, claridad, transparencia, así como favorecer un ambiente productivo y agradable para trabajar, entre otros», recomienda Alejandra Rivera.
Cuando ya se ha cristalizado la fase de diseño, finalmente hay que asegurarse que todos cumplan lo establecido.

Comunicación Interna inteligente

2011-01-24T05:42:00.000-08:00

Para destinatarios activos

En los últimos años ha crecido de manera considerable el interés por las comunicaciones interpersonales dentro de la organización. En la primera década del nuevo milenio se amplió la gestión profesional de la comunicación interna “hablada”, aquella que planifica los mensajes que se emiten dentro de los equipos de trabajo. En la actualidad esta tendencia sigue en aumento, a pesar de que el paradigma tradicional aún mantiene el dominio con comunicaciones escritas (la predominancia de medios gráficos del siglo anterior ahora se potencia con los medios digitales. Esta situación aún hace difícil lograr una gestión equilibrada entre palabra escrita y oral). Sin embargo durante la primera década de este siglo creció la demanda de planes de comunicación interpersonal. Como nunca antes, fuimos consultados en numerosos casos de estas características. Muchas organizaciones destacaron que en determinados proyectos, los emisores más influyentes eran los mandos intermedios, por su cercanía cotidiana a los trabajadores. Sin desconocer que tanto los máximos directivos como el departamento de comunicaciones eran, respectivamente, emisores responsables y técnicos, muchas organizaciones comenzaron a darle prioridad de gestión a las comunicaciones orales que realizaban los jefes en cada sector laboral.

Dedicados a estudiar estos casos comprobamos que el gran caudal de mensajes que se genera en este espacio no es gestionado profesionalmente (aún cuando la comunicación interpersonal siempre supera en cantidad a los mensajes formales escritos). Ante semejante flujo de comunicaciones debimos hacer foco en los mensajes orales descendentes, debido a su gran importancia estratégica. A través de indicadores de brecha¹ evidenciamos quiebres en las cascadas y comprobamos que los mensajes de la primera línea no llegaban hasta la última. En un principio las mediciones estándar no arrojaban anormalidades. Corroboraban que las comunicaciones descendentes estaban compuestas de un suficiente número de reuniones, presenciales todas, con buen nivel de periodicidad, puntualidad y asistencia. Y en el análisis de contenidos creció la paradoja: en las reuniones se comunicaban todos los mensajes que la organización requería. ¿Cómo era posible que los trabajadores no los conocieran?

Al profundizar el trabajo descubrimos que un gran porcentaje de las reuniones no poseían estrategias interpersonales de comunicación. Los encuentros eran informativos, hablaba el supervisor y emitía con precisión los objetivos relevantes de la empresa. Pero al no proponerse un intercambio activo, gradualmente los trabajadores iban perdiendo interés. Con el tiempo, al comprobar que nunca serían consultados, sencillamente dejaban de escuchar. Ante los mensajes algunos integrantes del equipo asentían con la cabeza, pero probablemente pensando en otra cosa. De esta manera los supervisores respetaban el tiempo que se destinaba a las reuniones, los trabajadores siempre asistían y todos cumplían el procedimiento de las cascadas.² Sin embargo la problemática quedaba sin solución. Los mensajes eran transmitidos en el lugar adecuado, por quien debía emitirlos, a quienes debían recibirlos, en el tiempo establecido. A pesar de todas estas garantías, no eran escuchados.

Para revertir la situación debimos analizar diferentes preguntas metodológicas.³ Así encontramos que el problema no residía en el Qué, ni en el Cuándo, ni en el Dónde, ni en el Quién, sino en el Cómo. Al implementar técnicas de comunicación interpersonal la situación cambió por completo (aún sin ampliar la duración de las reuniones). El hecho de hacer participar por lo menos a un trabajador por encuentro hizo que el resto de los compañeros eleven el interés. El supervisor elegía al azar a un miembro del equipo en cada reunión y lo consultaba sobre los mensajes recibidos. Ese sólo accionar ya dio frutos. Con el tiempo, entrenamos a los supervisores en habilidades interpersonales de comunicación y rápidamente aplicaron técnicas que aumentó la participación. Dinámicas sencillas le dieron nueva vida a las reuniones y poco a poco fue desapareciendo la indiferencia. Con la participación mejoró la recordación y los mensajes de la alta gerencia finalmente fueron escuchados hasta la última línea.

Es sabido que las comunicaciones internas más efectivas son aquellas que se basan en modelos conversacionales. Pero, paradójicamente, estos modelos aún no se aplican en las conversaciones laborales. La gestión de la comunicación interpersonal aún sigue postergada en las organizaciones. Según nuestras observaciones esto se da por dos motivos: excesivo flujo de información escrita y escasos canales de medición y escucha. Este escenario cambia de inmediato cuando se utilizan modelos de gestión, porque las estrategias se equilibran en alimentación y retroalimentación de mensajes. Si hay muchos mensajes, las mediciones integradas (que son la gran “oreja” de la organización) los compensan. De esta manera jamás se conciben comunicaciones descendentes sin esperar su correlato ascendente. Nunca se piensan emisores efectivos con receptores pasivos. La aplicación metodológica minimiza la información y aumentan la participación, generando con ella una espiral ascendente de intercambio.

En otras palabras, la comunicación interna integral busca gestionar toda forma de comunicación dentro de la organización, para que sus integrantes crezcan en cada pensamiento, en cada conversación, en cada lectura. Busca franquear la frontera que divide a emisores de destinatarios, para hacerlos convivir en ambos roles. Por eso una comunicación interna inteligente se dirige a destinatarios activos. Porque sabe que la respuesta de cada trabajador (sea de indiferencia o de participación) son emisiones que, de manera inexorable, forjan a la organización todos los días.

Manuel Tessi

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¹ Surgen de una Medición 1A denominada “Gap de Cascada”®

² En algunas industrias, estos encuentros semanales se denominan “reunión de los cinco minutos”, donde la variable ponderada no es la dinámica de la reunión, ni la participación de los empleados, sino, como su nombre lo indica, el tiempo destinado a la comunicación.

³ El autor hace referencia a las siete preguntas que postula en el Modelo 3E dentro del Sistema de Comunicación 1A.

Cambio de aceite para la Comunicación Interna

2010-12-20T09:24:00.000-08:00

En busca de metáforas estratégicas para la organización

En un principio, la comparación de la comunicación con un lubricante puede abrir alternativas de gestión, pero con el tiempo deja en evidencia que es una metáfora limitada -y limitante- que no permite acciones comunicativas profundas. La figura del aceite permite imaginar una interacción entre los integrantes de la organización más “lubricada” o con menos “fricciones”, pero no da a lugar a otras funciones vitales necesarias en el ámbito laboral como la de escuchar, interpretar necesidades, o ayudar a que los “engranajes” se superen y den lo mejor de sí. Un lubricante no puede escuchar a los distintos componentes del motor, diagnosticar sobre su estado ni planificar mejoras para ellos. No puede adaptarse a situaciones cambiantes, “llevar más de esto y menos de aquello”, según la demanda del momento. En la práctica hemos visto avanzar positivamente esta metáfora, pero sólo hasta un punto, a partir del cual comienzan a generarse problemas. Aparecen “limaduras” que traban el sistema (conflictos), se generan “ruidos” (malentendidos), comienzan a “desgastarse los engranajes” (desmotivación), se “fuerza el motor” (problemas de estrés laboral) y se “consume más combustible” (bajas importantes en la productividad). Todos estos son efectos indeseados que pueden apuntalarse en metáforas “inocentes” como la citada.

A pesar de buscar el desarrollo profesional de su comunicación interna, muchas organizaciones aún toman estos temas superficialmente, acaso creyendo que las comparaciones y metáforas son poco relevantes. Sin embargo los comunicadores profesionales saben que no es así. Con solo reparar en la importancia del “tropo” en el lenguaje, arriban a la fuerte influencia que tienen las metáforas en la evolución organizacional. En numerosas experiencias de campo hemos comprobado que los empleados valoran las figuras retóricas como fuente de inspiración y motivación. Durante seminarios y talleres de comunicación las alegorías, metáforas e historias despiertan mayor interés en los trabajadores que la información llana. Usadas estratégicamente le dan vida a esa información. Es por eso que es muy importante reparar en ellas con especial cuidado.

Un tropo es el reemplazo de una expresión por otra cuyo sentido es figurado.
Comprende la metáfora, la sinécdoque y la metonimia en todas sus variedades.

Cuando las organizaciones modernas quieren transmitir objetivos, planes y metas a sus integrantes suelen apelar naturalmente al uso de metáforas. De manera espontánea -y acaso sin saberlo- buscan figuras retóricas que les permitan complementar sus conceptos clave con imágenes persuasivas que inspiren a los empleados. Cuando dicha búsqueda no es meditada, las organizaciones corren riesgos como el citado más arriba. Pero en cambio, si trabajan detenidamente en la construcción de esas figuras, pueden potenciar sus resultados. La diferencia entre una metáfora estratégica y una no estratégica es vital, puesto que en ambos casos se genera un grado de adhesión a los mensajes por parte de los trabajadores. Se sabe que las figuras retóricas provocan ese efecto en las audiencias. Tienen ese poder, incluso en la comunicación interna. Para bien o para mal.

La aplicación de estos “tropos” a la información que necesita transmitir la organización hace que los empleados se inspiren (ins-pirar: quemarse por dentro) y se motiven (motivus: movimiento). Las teorías simbólicas de la comunicación apoyan estas posturas. Los trabajadores se comprometen y accionan alineadamente con los símbolos que reciben a través de estas figuras. Como vimos, el tropo es el reemplazo de una expresión por otra cuyo sentido es figurado. En retórica su uso es clave como ornamento (ornatus) en los mensajes, porque juega un papel fundamental en la elocución (elocutio).¹

Dicha elocución es parte primordial de una estrategia de comunicación interna, ya que es la que le da forma final a los mensajes. Tal como expresa el Modelo 3E (del Sistema de Comunicación 1A®) la elocutio representa al menos un tercio en la planificación estratégica. Según este modelo, una estrategia de comunicación interna puede resumirse en tres preguntas: Qué Hacer (objetivos organizacionales) Qué Decir (conceptos centrales a transmitir) y Cómo Decir (modo en que se transmiten esos conceptos).² La elocución y sus figuras retóricas se encuentran potencialmente en esta tercera pregunta, cuya respuesta es, nada más ni nada menos, que la manera en que la organización se comunica con sus integrantes.

Manuel Tessi

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¹ La retórica clásica constaba de un tratado llamado De tropis donde se estudiaba el uso de las palabras en un sentido distinto del habitual. El número y la identidad de los tropos ha variado a lo largo de la historia de la retórica; entre los contemplados más habitualmente están la metáfora, la alegoría, la hipérbole, la metonimia, la sinécdoque, la antonomasia, el énfasis, la ironía, etc.

² Las tres preguntas originales del Modelo 3E luego derivan en siete. De la tercera pregunta “Cómo Decir” se desprenden otras cuatro: Dónde, Cuándo, Quién y A quiénes.

La Comunicación Interna en “Tiempos modernos”

2010-11-24T09:49:00.000-08:00

Una metáfora pasada de moda

Algunos recordarán al simpático Charlot, aquel obrero de la post crisis del ’29, que trabajaba en una cadena de montaje fabril apretando tornillos todo el día, hasta que de repente tuvo un ataque nervioso, producto del stress, y comenzó a apretar narices. Era el personaje creado por Charles Chaplin en el film Tiempos Modernos, estrenado en 1936. La historia representaba con humor e ironía las duras realidades de los trabajadores abocados a la producción en masa. Hoy, por suerte, los “tiempos modernos” han pasado de moda. Cientos de mejoras humanas y tecnológicas se han producido en los ámbitos de trabajo. Sin embargo, aquel paradigma aún sigue grabado en algunas expresiones laborales y pueden escucharse en las organizaciones actuales. Si prestamos atención a ciertos adagios gerenciales y “frases hechas” es posible detectar varios vestigios del viejo modelo en el trabajo del siglo XXI. Muchas metáforas evocan, infortunadamente, modelos mecanicistas que limitan la creatividad de los equipos de trabajo y el desarrollo de nuestras organizaciones. Por ejemplo, en nombre de la eficiencia es común oír comparaciones directas entre “trabajo humano y engranajes calibrados”. Es tal la fuerza de aquel viejo modelo industrial que, como una película clásica, atraviesa décadas de avances y llega a nuestros días con dichos y sentencias instalados, como si sólo hubieran pasado unas semanas del estreno de Chaplin. Pero como comunicadores debemos tener en cuenta que la palabra crea realidades y que toda expresión laboral crea escenarios para nuestras instituciones. En ese marco toda metáfora pierde inocencia y, a la vez, redactarlas correctamente puede ser una oportunidad única de crecimiento para la organización y sus integrantes.

La comunicación interna es
como el aceite de un motor (?)

La inercia de la vieja industrialización también toma por sorpresa al nuevo milenio con imágenes y figuras que retrasan las comunicaciones. Estas metáforas atentan contra una concepción más holística de la comunicación interna. Los mensajes organizacionales que comparan la efectividad humana con un motor bien aceitado, postergan a los integrantes de la organización a la condición de artefactos y a la comunicación a la de mero lubricante. Ante esta sentencia se hace imposible no evocar la mítica imagen de Charlot, en blanco y negro, atrapado entre grandes engranajes fabriles. Si bien es cierto que el adagio “la comunicación interna es como el aceite de un motor” no suena tan mal, debemos estar atentos. Todos sabemos la permanente necesidad que tienen las organizaciones de eliminar conflictos, ruidos y malentendidos que se dan en los equipos, entre las áreas o en la cadena de valor. La imagen es tentadora pero, según nuestra experiencia, a la larga siempre genera consecuencias indeseadas. Al principio se usa despreocupadamente y es someramente útil, puesto que ayuda a que la organización genere medios y mensajes necesarios para que sus integrantes hagan bien el trabajo. Pero al insistir con esta figura caen en el extremo del “monólogo”, dejan de escuchar y no propician mediciones ni conversaciones. La metáfora hace efecto y de repente es tarde, ya no permite seguir avanzando hacia soluciones de comunicación más profundas, como las que necesitan la mayoría de las organizaciones modernas.

Los mensajes organizacionales enunciados con comparaciones y metáforas facilitan la comunicación en el trabajo, puesto que dan ejemplos y abren caminos rápidamente. Pero si no son meditadas oportunamente y a mitad de camino fallan, nos dejan con pocas posibilidades de retroceder y volver a empezar. Sobre todo en la gestión cotidiana de comunicaciones internas, en la que rara vez hay tiempo para desandar lo hecho y generar una nueva estrategia sobre la marcha. A cierta altura de la gestión la metáfora ya ha creado una realidad: estamos atrapados en sus supuestos y nos deja maniatados ante las numerosas oportunidades que en realidad existen. Una organización generadora de cuantiosos mensajes escritos, con “mucha ida” y “poca vuelta”, es típica de esta metáfora. Y en situaciones críticas, como esos “engranajes” son en realidad seres humanos, el aceite no los lubrica, sino que los ahoga. Así aparece la esencia mecanicista de la metáfora que confina a Charlot a ser sólo un motorcito más de la línea de montaje en la que, si el engranaje falla, la propuesta será agregarle más aceite. Esto significará enviarle más mensajes, saturándolo de comunicaciones escritas, a través de crecientes medios gráficos o digitales, como sucede tan a menudo. Y si Charlot sigue fallando, habrá que reemplazarlo, antes de que empiece a apretar narices en vez de tornillos. La sentencia habrá anulado las alternativas de una comunicación integrada, donde todos los empleados de la organización son comunicadores activos, es decir, son emisores claves (constructores vivos) y no meros receptores (recipientes pasivos).

Aunque en primera instancia no lo parezca, muchos problemas de comunicación de las organizaciones actuales están sustentados en figuras limitantes de ese tipo. En comunicación interna, nunca debemos subestimar el poder de las metáforas que usamos. Hay que detectarlas, revisarlas y analizar su semántica periódicamente, para no caer en consecuencias indeseables. Las figuras fabriles, que vinculan a los trabajadores con mecanismos, están más presentes en nuestros días de lo que creemos. Pueden oírse incluso en las industrias más vanguardistas. Y también se repiten en empresas de servicios o en organismos públicos, donde el aporte a la sociedad no es un producto o una manufactura, sino servicios o bienes intangibles. Tal es la fuerza de una metáfora nacida en los “tiempos modernos” de un viejo paradigma, que no hace falta estar frente a una cadena de montaje para que nos encontremos repitiéndola en nuestro lugar de trabajo.

Manuel Tessi

La Comunicación Interna en México sigue creciendo

2010-10-05T13:29:00.000-07:00

Avances a nivel académico y en el trabajo de campo en empresas

Durante nuestra última visita a Ciudad de México tuvimos oportunidad de comprobar que la Comunicación Interna no sólo sigue creciendo como especialidad, sino que es un tema cada vez más presente en la agenda empresaria y que despierta gran interés en diversos sectores del país. Universidades, asociaciones y empresas nos abrieron sus puertas y aceptaron de buen grado las charlas, seminarios y clases que ofrecimos en prestigiosos recintos de la capital mexicana. Directivos, profesionales, profesores y alumnos demostraron durante estas actividades que México busca la vanguardia en esta materia y que desde hace ya unos años enmarca las comunicaciones internas dentro de las herramientas más importantes de la alta dirección.

En una charla de actualización metodológica realizada en Santa Fe, dirigida especialmente a profesionales que gestionan las comunicaciones internas con el Sistema 1A, tuvimos oportunidad de presentar los últimos avances de la metodología a la vez que expusimos las investigaciones 2009 - 2010 de la disciplina, con tendencias en Europa y Latinoamérica. Entre los asistentes se encontraban directivos y comunicólogos de Bridgestone, Coca-Cola FEMSA y Jugos del Valle, y también asistieron profesionales de Kellogg, CIE Entretenimiento, Grupo Modelo, Comex y Reckitt Benckiser, entre otras empresas. La sesión de preguntas generó un rico intercambio entre los asistentes y permitió repasar conceptos esenciales del Sistema, claves a la hora de planificar la estrategia 2011. Entre los temas más consultados se destacaron cuatro: mediciones con indicadores numéricos, capacitaciones en habilidades de comunicación para mandos intermedios, alineación estratégica en la comunicación descendente y fórmulas de ROI (retorno de la inversión) en el plan anual de comunicación interna. Sobre los dos primeros puntos hicieron hincapié los gerentes de comunicaciones, mientras que en los dos últimos pusieron mayor énfasis los directivos que asistieron a la charla. Todas las preguntas fueron respondidas con ejemplos prácticos y casos reales gestionados en México y otros países de Latinoamérica.

Como representantes de XIAL también tuvimos oportunidad de reunirnos con las autoridades de AMCO, la Asociación Mexicana de Comunicadores, con el fin de planificar futuras actividades conjuntas. Ya en febrero de 2009 el Sistema 1A de comunicación interna fue presentado en los tradicionales “Desayunos” que AMCO brinda a sus asociados. En esta visita planificamos nuevas actividades para 2011. Su Presidente, el Prof. Ignacio Robledo, de vasta trayectoria profesional en comunicaciones internas, también nos invitó a dar clase en la prestigiosa Universidad de Anahuac. Los alumnos del curso de Planeación Estratégica de la Comunicación se mostraron particularmente interesados en los modelos que permiten generar mayor sentido en el trabajo, a partir de una gestión interpersonal de la comunicación interna (Exo-Sentido). Los modelos intrapersonales también despertaron su interés, porque a través de fórmulas operativas brindan coeficientes más profundos de significado laboral (Endo-Sentido). Estas fórmulas fueron aplicadas en clase para profundizar de manera práctica en su vocación de comunicadores.

Por su parte, compañías como Coca-Cola FEMSA y Laboratorios Roche nos recibieron en sus oficinas para conversar sobre la actualidad general de las comunicaciones internas en México y la realidad particular de las estrategias que están implementando en sus empresas. Frank Mrongowius, Country Manager de Roche Diagnóstica en aquel país, nos convocó a su despacho para conversar sobre las últimas aplicaciones que están realizando del Sistema 1A. La prioridad estratégica -aseguró el directivo- está centrada en apuntalar la comunicación interna de los líderes, algo que está teniendo muy buenos resultados a partir de una gestión basada en entrenamiento y talleres con los más altos niveles de la compañía. En la otra reunión, María Ana Lacquaniti de Coca-Cola FEMSA, nos relató los últimos avances alcanzados este año y lo que están planificando para la gestión 2011. En su visita a Chile, en octubre de 2009, la Lic. Lacquaniti presentó el caso Coca-Cola FEMSA en el III Encuentro Latinoamericano de Comunicación Interna, que organizó XIAL. En nuestra visita a la casa central en Distrito Federal complementó conceptos que servirán para desarrollar el caso a nivel regional, con gestión en nueve países, el cual será publicado para uso académico en diferentes universidades del mundo a través de XIAL.

Finalmente las autoridades de la Escuela de Humanidades del Instituto Tecnológico de Monterrey nos recibieron cordialmente en sus oficinas para interiorizarse sobre las actividades que desarrolla XIAL en universidades de Latinoamérica y la gestión del Sistema 1A en distintas empresas de México. La provechosa reunión, con la Dra. Lillian Briseño Senosiain, Directora de la División de Humanidades y Ciencias Sociales del Campus Santa Fe, y la Lic. Katia Villafuertes, Directora de la Carrera de Psicología Organizacional en ese mismo Campus, permitió acercar a ambas instituciones y comenzar a programar futuras actividades conjuntas entre XIAL y el prestigioso TEC.

En el marco de un fabuloso bicentenario, festejado de manera entusiasta en todos los rincones del país, la sensación que nos deja esta reciente visita es de gran optimismo. Hemos comprobado que México se ha restablecido de la crisis de 2009 con renovado vigor, que ha aprendido de los escollos y que ahora apuesta con fuerza al crecimiento. El marcado interés por la planeación estratégica de las comunicaciones internas es un indicador claro, porque además está generando prácticas modelo para el resto de Latinoamérica. En lo que a nosotros respecta, la creciente aplicación del Sistema de Comunicación 1A en empresas mexicanas es una grata sorpresa. En los últimos cuatro años creció el número de organizaciones que lo aplican y se intensificó de manera notable el interés por las actividades que realiza XIAL en aquel país. Todos estos hitos nos comprometen a seguir trabajando intensamente y hacer nuestro pequeño aporte al desarrollo de esa importante nación. Aportaremos nuestro granito de arena, como siempre, a través de investigaciones, metodología y casos; y también con labor académica en las universidades y trabajo de campo en las empresas. El crecimiento de las instituciones mexicanas, fomentando la integración y la comunicación en su gente, es una guía, una luz muy potente que nos motiva a seguir trabajando.

Manuel Tessi
Director de XIAL
Centro de Comunicación Interna (1A) para América Latina
manueltessi@xial.org

Comunicación Interna ¿Para qué?

2010-09-13T11:59:00.000-07:00

Cada vez más directivos y profesionales interesados en esta especialidad se acercan a conferencias y seminarios y nos preguntan cuál es el aporte concreto que la comunicación interna puede hacer a su organización. En general respondemos con dos palabras:

“Alineamiento integral”

Luego, para explicarnos, ampliamos diciendo que las organizaciones siempre se comunican -de manera inevitable y plural- a través de numerosos emisores, canales y mensaje informales. Sus integrantes se expresan con palabras, pensamientos, emociones y conductas, más allá de la visión y misión de la organización. En todo ámbito laboral se multiplican diariamente incalculable cantidad de conversaciones, instalando temas que en la mayoría de los casos no están alineados a los objetivos estratégicos de la organización. Toda comunicación interna informal es muy caudalosa y cuando no cuenta con una intervención estratégica, queda acéfala y produce alienación en los integrantes de la organización (que es exactamente lo contrario de alineación). Esta situación deriva irremediablemente en conflictos, contradicciones y falta de coherencia interna.

Sin estrategia, la comunicación interna puede convertirse
en un peligroso río, en plena creciente:
probablemente imparable y potencialmente destructivo.

Una estrategia integrada busca darle cauce positivo a las conversaciones informales en el trabajo, instalando temas de interés común, alineados a los objetivos organizacionales. Pero, al mismo tiempo, nunca intenta eliminar las comunicaciones no formales, puesto que reconoce en ellas, justamente, la vida del sistema, la novedad de la organización, la heurística de los equipos, la creatividad del individuo. ¿Qué hace entonces? La estrategia usa las comunicaciones informales a su favor. En numerosas experiencias de campo hemos comprobado que la comunicación interna informal es una de las fuentes más ricas de información para planificar de manera integral. Escuchar este río es uno de los primeros pasos estratégicos previos a emitir ningún mensaje. Evita costos, optimiza recursos y potencia sinérgicamente todo el plan de comunicaciones.

Muchas veces las conversaciones que surgen espontáneamente, en los pasillos de la oficina o en el comedor de la planta, revelan con infinita riqueza las oportunidades y amenazas que tiene la organización y explican de manera notable su situación actual. Sólo hay que saber escuchar con atención y sin rechazo. Es algo así como sentarse serenamente a la vera del río para conectarse con su naturaleza. Y, si acaso, las aguas suben peligrosamente, se deben tomar las medidas inmediatas para lo urgente y comenzar a planificar los diques futuros. Todos sabemos que es inútil luchar con la fuerza de un río que crece. Tal es la naturaleza de la comunicación interna informal. Proviene de una fuente inagotable, lleva muchos años de recorrido, posee un gran caudal y no se detiene hasta hallar desembocadura.

El valor de una estrategia nunca estará en eliminar los aspectos comunicativos informales, sino en equilibrarlos, para darle homeóstasis a la organización, para compensar sus discursos y alinear a sus integrantes. Una intervención integral debe sumar al plan de comunicaciones las conversaciones informales ya instaladas. Debe usar, incluso, los rumores, ruidos y conflictos para su propio beneficio. Porque hasta el rumor más desatinado tiene siempre una “lógica” que es posible intervenir y reorientar. Desde Platón sabemos que un diálogo está integrado por dos discursos racionales en oposición. Decía el sabio griego que, a partir de escuchar y enfrentar esos discursos opuestos, podíamos acceder a la verdad. Todas las conversaciones de la organización pueden ser llevadas hacia un cauce estratégico, incluso las que expresan disconformidad o desconfianza. Y con más razón estas últimas. Será un excelente desafío profesional enfrentarlas, escucharlas, comprenderlas y responderlas con argumentos que demuestren fehacientemente que el objetivo y la visión organizacional favorecen a todos. Sin excepciones. Este es un aporte concreto que la comunicación interna estratégica debe hacer a las organizaciones del nuevo milenio: Alineación integral. Es decir, aquella que favorece el auto-convencimiento de cada uno de sus integrantes.

Manuel Tessi

Decodificar el silencio: el arte de la comunicación interna

2010-08-23T13:17:00.000-07:00

En muchas disciplinas artísticas el silencio es un componente clave. La ausencia de fonemas, colores o sonidos son incluidos de manera premeditada por el autor para darle vida a su obra. En dramaturgia, por ejemplo, los silencios son herramientas muy importantes para el creador y el intérprete. Cada pausa construye al texto y al contexto. A veces un silencio puede decir algo que muchas palabras no podrían. En otro caso, la ausencia de determinado color, puede significar un mensaje particular en una pintura. En el antiguo arte oriental las primeras pinturas se desarrollaron a partir de la caligrafía china sobre el papel de arroz. Antiguos artistas orientales realizaban obras magníficas sólo utilizando el color negro. En la actualidad hay plásticos que evitan determinados colores a lo largo de toda su obra.

Tal vez el ejemplo más claro del valor del silencio se presente en la música. Es sabido que en el texto de una partitura no sólo se escriben las notas, sino también “la ausencia de ellas”. En el arte musical el silencio es un elemento capital que el autor elige para construir su obra. De tal manera, escribe tanto silencios como notas, asignándole diferentes símbolos según su duración. En un concierto, cada silencio “quiere decir algo” y le da una intención a las notas que lo preceden y lo suceden. Algo similar surge en la comunicación interna. Sólo que en nuestra especialidad los silencios no se escriben, y hay que aprender a detectarlos. A decodificarlos. Así como en los grandes conciertos los silencios también son música, en todas las organizaciones los silencios también son comunicación.

La medición de mensajes laborales debe ser planificada de manera integral. La ausencia de respuestas, ante cualquier propuesta que la organización hace a sus integrantes, es un dato muy importante a relevar. Aún cuando toda la estrategia de comunicación haya sido excelentemente planificada, si no hay métricas para interpretar la ausencia o insuficiencia de respuestas, se puede caer en desviaciones que con el tiempo serán muy difíciles de reorientar. Cuando una organización no tiene distinciones sobre los silencios que se generan en su interior, muchas veces cae en la tentación de obviarlos o de inferirlos intuitivamente. Según nuestra experiencia muchas organizaciones tienden a deducir la ausencia de respuestas según sus propias expectativas. Lamentablemente esta es una tentación tan grande (y frecuente) como el riesgo que genera. Al no medir sus comunicaciones de manera integral, ignoran que el silencio es, en sí, una respuesta, y que muchas veces es una de las respuestas más duras que podrían recibir de sus trabajadores: la indiferencia.

En casos extremos hemos comprobado que muchos de los conflictos comunicativos que surgen en las organizaciones modernas (brechas en las cascadas, problemas inter-áreas, huelgas generales) pueden ser detectados y solucionados sin mayores dificultades en su fase de inicial. ¿De qué manera? Cuando aparecen de manera latente en los silencios. Muchos de los grandes conflictos manifiestos de la organización suelen tener un origen remoto en mutismos y en situaciones en las que se dio por (mal) entendido algo. Cuando se le da carácter de veracidad a datos inferidos intuitivamente el riesgo puede ser muy grande.

Es por eso que en el arte de la comunicación interna se hace indispensable generar una escucha sensible, una forma de medición empática que repare en la ausencia y escasez de objeciones. Una estrategia integral siempre examinará en detalle las respuestas tácitas y ayudará a lograr una decodificación acertada de los silencios. Para esto es necesario contar con metodologías que aporten herramientas de medición precisas. No bastará con administrar encuestas con cuestionarios. Grupos focales, pilotos, paneles o entrevistas deben complementar las encuestas escritas, contando con preguntas, técnicas y dinámicas que generen mayor intercambio y apertura. El objetivo será que cada trabajador pueda poner en palabras aquello que, en una situación ordinaria, manifestaría sólo con silencio.

Manuel Tessi

Comunicación Interna ¿un problema o una disciplina?

2010-08-09T10:41:00.000-07:00

Desde hace unos años se repite un fenómeno extraordinario y muy poco deseado en el ámbito laboral: la comunicación interna crece como problema exponencial, y muy pocos parecen encontrarle solución. Como nunca antes, las encuestas de opinión de empleados indican que la comunicación es una de las problemáticas más críticas en las organizaciones. ¿Qué sucede en el tercer milenio que se multiplican los malentendidos, los rumores y los conflictos en el trabajo? ¿Por qué la comunicación interna hoy es una complicación, si hace apenas unas décadas ni siquiera aparecía entre los emergentes críticos de clima laboral? ¿Cuáles son las causas reales de este progresivo inconveniente? ¿Por qué el impresionante desarrollo de los medios de comunicación tecnológicos tampoco puede paliar esta tendencia? ¿Qué se puede hacer para mitigar la situación? ¿Qué aportan las universidades? ¿Qué prácticas desarrollan las organizaciones? ¿Por qué parece tan difícil encontrar una salida confiable y replicable?

En las últimas décadas las ciencias de la comunicación han tenido un extraordinario avance, tanto desde el punto de vista académico como desde el tecnológico. Las carreras universitarias con especialidades de comunicación han tenido una explosión sin precedentes. El periodismo, la publicidad, el diseño gráfico, digital y audiovisual, la comunicación política, las relaciones públicas y otras titulaciones similares han ganado adeptos crecientemente. En el nuevo milenio, carreras tradicionales como Medicina o Derecho, empiezan a perder su histórico favoritismo a la hora de la elección vocacional. En Latinoamérica en particular los nuevos estudiantes universitarios tuvieron una pronunciada inclinación hacia profesiones vinculadas a la comunicación. Por su parte, el impresionante avance tecnológico superó en apenas dos décadas los adelantos de varios siglos. En los ‘90s la telefonía celular e internet crecieron exponencialmente. Primero por separado, y en el tercer milenio se potenciaron y fusionaron con un sinfín de prestaciones que actualmente incluyen las más variadas redes sociales. Esa oleada descomunal llegó también a los ámbitos laborales, derivando en oficinas móviles. El escritorio, los cajones, las carpetas y hasta los compañeros de trabajo… todos juntos en un bolsillo, o en una cartera.

Sin embargo, a pesar de la cantidad de créditos ganados en materia de comunicación organizacional, tanto en el rubro de la educación como en el de la tecnología, la Comunicación Interna como especialidad perdió. El paradigma moderno olvidó a esta disciplina vital para las instituciones. En un descuido inexplicable dejó de lado a la encargada de integrar, motivar y alinear a todos los integrantes de la organización en una visión común; olvidó la importancia de la coherencia interna, que une a todos en un pensar-sentir-hacer sinérgico.
Hoy, apenas se publican unos pocos libros sobre la asignatura, la gran cantidad de estudiantes con vocación comunicante se interesan poco y nada por esta especialidad y en las universidades de Hispanoamérica aún no se dictan carreras de grado que forjen profesionales para cubrir estas necesidades. Por su parte, el uso laboral de correos electrónicos, intranets, e-letters, blogs, wikis y chats tampoco pueden atenuar el derrotero. Las investigaciones ya muestran que la problemática va mucho más allá de generar más “canales” o “medios” de comunicación. Los escollos superan en envergadura a las más ingeniosas herramientas digitales. En un análisis metodológico más profundo (que contemple, por ejemplo, las tres dimensiones de la comunicación interna: Institucional-Interpersonal-Intrapersonal) resulta injusto, cuando no ingenuo, esperar que una intranet 2.0 traiga solución definitiva a tantos malentendidos laborales. En algunos casos testigos ya ha sido comprobado que, aún con la mejor tecnología, no se llegan a revertir los emergentes anuales de las encuestas de clima, ni a cumplir las expectativas cotidianas de comunicación que los empleados del nuevo milenio reclaman.

En este contexto adverso y con el evidente rezago que los viejos paradigmas aún le generan a esta especialidad, la segunda década del siglo XXI abre sus puertas y recibe a la Comunicación Interna como a una “hermana menor y pobre” de la millonaria Comunicación Externa. Ambas llegan de la mano porque son de la misma familia -la Comunicación Organizacional- pero resulta evidente que la primogénita recibe mayores favores: académicos, bibliográficos, tecnológicos y presupuestarios. En esta bella joven se invierten, literalmente, millones. En cambio, en la niña, aún se piensa y se repiensa antes de invertir unos pocos miles.

Sin embargo, algunas organizaciones, directivos y comunicadores están haciendo esfuerzos sostenidos para aplicar soluciones de fondo y recuperar el terreno perdido. En un camino lleno de escollos, pendientes e imprevistos, algunas prácticas se han ido abriendo paso ante la inextricable problemática y han encontrado soluciones dignas de replicar. Cada organización con sus logros fue marcando un rumbo, muy útil para quienes desean recorrer la senda de las mejores prácticas. En nuestras intervenciones hemos sido testigos de varias de ellas. Algunas veces como invitados o meros espectadores, otras como acompañantes o socios y en otras, tuvimos que adelantarnos solos y abrir camino como pudimos. En cada experiencia fuimos encajando una pequeña pieza de puzzle. Casi veinte años explorando y armando este gran rompecabezas aún no nos da una solución única y definitiva, pero nos regala una certeza: la comunicación interna dejará de ser un problema para la organización cuando ésta cuente con una metodología de gestión. La selva de los rumores dejará de ser inextricable cuando se posea un mapa metodológico para cruzarla.

“Método” proviene del latín methodus que significa “camino a seguir”. Con modelos estratégicos y tácticos, métricas que se basen en indicadores precisos y evaluaciones periódicas y comparativas, se abrirá el sendero. Por supuesto que entonces no se acabarán los inconvenientes, puesto que estamos ante una materia viva, perfectible, en cambio permanente. Pero, indudablemente, este methodus hará que la comunicación interna pueda heredar algo de la fortuna de su hermana millonaria. Así la niña podrá crecer sana y segura, apuntalada en aplicaciones metodológicas y por fin sacarse el viejo rótulo de “problema” y recibir el merecido diploma de “disciplina”.

Manuel Tessi

La empresa es mi jefe (parte 2)

2010-07-26T05:48:00.000-07:00

Hace algunos años, mientras trabajábamos en un caso de visión, misión y valores, un gerente de recursos humanos citó la frase que dice: “los empleados ingresan a empresas y renuncian a jefes”. Su interés estaba centrado en comunicar la Visión Corporativa de una manera integral. No quería anoticiar a la gente. No quería imponerles un texto nuevo y acaso ajeno para ellos. En definitiva, no quería que la visión de la compañía fuera sólo una campaña de afiches colgados en los pasillos de las oficinas o en las paredes de la planta. Desde esa perspectiva nos pidió que lo ayudáramos a gestionar la comunicación del caso.

Para aquel cometido tomamos el adagio como eje de la estrategia. Traducido a nuestro lenguaje significaba: “cada miembro de equipo escucha a su jefe como si éste fuera la empresa misma”. Eso quería decir que, de manera intrapersonal y acaso sin saberlo, los empleados se decían a sí mismos: “La empresa es mi jefe”. Sobre estas premisas trabajamos y lanzamos el plan. Finalmente, la comunicación en cascada de los mandos intermedios resultó determinante en el éxito de aquella estrategia, como así también la intervención del departamento de comunicación interna que lanzó una excelente campaña gráfica para reforzar todos los conceptos. Los roles de conducción de la compañía se asociaron con el gestor profesional de la comunicación interna. La dimensión Interpersonal, de palabra oral, estuvo asociada y potenciada por la dimensión Institucional, de palabra escrita. Eso potenció la coherencia organizacional y la palabra pensada de los empleados: “Efectivamente, la empresa es mi jefe”.

La intranet 2.0, la revista interna o un simple poster pueden ser medios muy poderosos dentro de una estrategia integral de comunicaciones. La comunicación escrita tiene el poder del documento y, publicada oportunamente, favorece la alineación de todos los empleados. Pero cuando estas prácticas se realizan de manera fragmentaria, sin la participación y el compromiso de los roles de conducción, tarde o temprano pierden efectividad. Por buenas que sean, pierden vida al fragmentarse. Es como hacer una vivisección en biología: cortar una parte del cuerpo para estudiarla de manera separada, implica quitarle la vida.

Mientras los medios que gestiona el comunicador interno gobiernan la palabra escrita, los jefes y supervisores tienen soberanía sobre la palabra oral. Ellos son quienes hablan con los equipos cotidianamente y determinan en gran medida -quieran o no- la calidad de la comunicación interna en toda la organización, puesto que a partir de esos intercambios los empleados piensan, sienten y hacen. La imposibilidad de no comunicarse que tiene todo ser humano, convierte a los mandos intermedios en otro “departamento de comunicación”, mas grande y diferente al del gestor profesional de los medios escritos. Pero si se trabaja metodológicamente y de manera integrada, este nuevo “departamento de comunicación” será absolutamente complementario y sinérgico al otro. Y la organización se podrá comunicar como un todo. De manera coherente y alineada.

Manuel Tessi

Comunicación Interna, un problema directivo (parte 1)

2010-07-13T06:05:00.000-07:00

Hacía un año que el presidente de la compañía había detectado una fuerte necesidad de comunicación interna en toda la organización. Citó a los gerentes de área a una reunión para enumerar los problemas que lo estaban preocupando. La falta de comunicación estaba impactando en la producción y en las ventas, además muchas de las problemáticas se estaban reflejando en los índices de la encuesta de clima. Según los propios empleados, las deficiencias de comunicación provocaban los problemas que se generaban al interior de la empresa. La comunicación interna empezaba a ser un problema directivo.

El dirigente solicitó a su equipo gerencial que profundizaran en la problemática y que tomaran medidas profesionales para paliar los inconvenientes y mejorar la comunicación en los distintos ámbitos de la empresa. La propuesta que recibió, al cabo de una semana, fue incorporar a la empresa un profesional de comunicaciones que los ayudara a generar un plan estratégico. Durante el primer mes se trabajó en la búsqueda y selección del especialista y, una vez incorporado, el trabajo se concentró en la planificación de las comunicaciones. El resultado fue un plan general de comunicación interna, basado en la Visión de la empresa y en los ejes estratégicos del negocio. Se elaboraron mensajes claros y precisos de lo que se esperaba de la gente. Se realizó una cuidadosa segmentación de audiencias internas y se planificó un lanzamiento escalonado de canales formales. En menos de tres meses se instauró un nuevo circuito de carteleras, al finalizar el semestre se implementó una intranet interactiva con alcance a todo el personal de oficina y a fin de año se lanzó una revista interna para llegar a los trabajadores de planta y a los vendedores que trabajaban en la calle.

Todo fue generado profesionalmente para alcanzar el objetivo y dar respuesta al pedido del presidente. Y -a juzgar por las mediciones que el mismo profesional de comunicaciones hizo un año después- la estrategia estaba siendo exitosa. Las encuestas mostraban que los medios escritos eran muy bien calificados por los empleados. Sin embargo, ese mismo año sucedió algo indeseable que sorprendió a todos. Algo absolutamente contradictorio apareció en las mediciones de clima, que ni el profesional contratado, ni los gerentes de área, ni el propio presidente de la compañía podía explicar: en la nueva encuesta de satisfacción, los empleados posicionaban la comunicación interna como el problema más importante de la empresa. A pesar de la excelente calificación que habían hecho de la gestión del nuevo profesional, los mismos trabajadores aseguraban que la comunicación dentro de la empresa había empeorado de manera abrumadora en el último año. Dos mediciones simultáneas daban resultados exactamente opuestos.

Manuel Tessi

El "sponsor oficial" de la Comunicación Interna

2010-06-14T10:37:00.000-07:00

Durante nuestra última visita a la ciudad de Buenos Aires, tuvimos oportunidad de dar seminarios en diferentes programas ejecutivos de la prestigiosa Universidad Austral. Entre los temas más atrayentes que aparecieron en clase, surgió un interesante debate sobre la necesidad de contar con la involucración de la alta gerencia en las estrategias de comunicación interna. Según los alumnos -en su mayoría ejecutivos de comunicación de reconocidas organizaciones- hay una recurrente falta de apoyo directivo hacia las funciones de los departamentos de C.I.

Hace más de una década, mientras realizábamos una reunión de asesoramiento en Citibank de Argentina, un gerente de comunicaciones nos dijo que, para él, una buena estrategia de comunicación interna debía comenzar con dos componentes básicos: Presupuesto y apoyo directivo. Con los años, al gestionar en distintas prácticas, reflexionamos una y otra vez sobre aquella sentencia y pudimos corroborarla. A tal punto que incluso la abreviamos: “una buena estrategia de comunicación interna comienza con un solo componente básico: apoyo directivo”. Porque si este se logra, el presupuesto viene por añadidura.

Durante los seminarios en Buenos Aires buscamos un concepto simple y positivo para “semantizar” esta situación, compleja y negativa, que parece ser tendencia en Latinoamérica. El concepto que propusimos fue Aliado, una versión castellana de la primera palabra que apareció, el término anglosajón Sponsor. A partir de allí los mismos ejecutivos comenzaron a recordar sus casos de éxito, advirtiendo que en todos ellos alguna gerencia había sido “sponsor oficial”, es decir, una aliada incondicional de la estrategia de C.I. El debate permitió fijar algunos pasos para lograr este apoyo: había que interesarse de manera honesta en las problemáticas del directivo, y no sólo en la necesidad de aumentar el presupuesto del departamento de comunicaciones. Algunos dijeron que era importante estar cerca de ellos y averiguar sus objetivos, problemáticas y necesidades. Para esto sería necesario solicitarles una entrevista para escucharlos. Más adelante distinguieron que esa escucha debía basarse en una actitud de “dar” o “prestar” en vez de “pedir” o “reclamar”. Todos coincidieron que si lograban generar una reunión con herramientas de escucha empática (preguntas “interesantes” y no “interesadas”), prestando atención a las problemáticas del directivo, después podrían retirarse a buscar soluciones comunicacionales para ayudarlo. “Sus problemas son nuestra oportunidad” sentenciaron, y a partir de allí repasaron sus casos de éxito, encontrando siempre una reunión previa con otra gerencia, un Sponsor o Aliado, en la que ellos habían mostrado verdadero interés de dar o prestar un servicio de excelencia en comunicación. Cuando ya terminaba el debate, sumaron otra distinción: un Aliado apoya las estrategias de C.I. desde su nivel jerárquico para “abajo”, ya que ese es su ámbito de influencia. Entonces acordaron que siempre será mejor lograr apoyo en los niveles más altos de la organización, ya que desde allí podrán hacerse las estrategias de mayor alcance. Al finalizar, todos quedaron preguntándose lo mismo: ¿Quién puede ser mi próximo Aliado? Una buena pregunta para comenzar una buena estrategia de comunicación interna.

Manuel Tessi

Opinión del Cliente

2010-05-31T11:02:00.000-07:00

“Me propusieron como meta mejorar el porcentaje de respuestas negativas que dieron los empleados a la opción de la Encuesta de Clima: “recibo más información de la que alcanzo a procesar”.

PROPUESTA 1A:

En nuestra experiencia este emergente ("Recibo más información de la que alcanzo a procesar") significa que los destinatarios están saturados de palabra escrita.

Si reparamos específicamente en los vocablos del emergente veremos que no dice “comunicación” sino “información”. Y los empleados en general se refieren a “información” para describir lo que reciben a través de los medios institucionales (correo electrónico, intranet, campañas, revista interna, etc.). Debemos tener en cuenta que en la vida cotidiana los trabajadores llaman información a las noticias del diario, de los noticieros de TV y a los periódicos on line.

Otro vocablo del emergente en el que hay que reparar es “procesar”. En términos de nuestra metodología podemos decir que “procesar” es adquirir “Sentido”. El Sentido es el significado que el destinatario logra obtener (logra quedarse) después de recibir la información. Atención: esto no es lo mismo que “recordar”. La memoria es de nivel cognoscitivo.

El acto de significar es más profundo. Al menos debe llegar a niveles afectivos. Es decir, para alcanzarlo el mensaje requiere, como mínimo, un nivel más de “procesamiento” por parte del destinatario (En el Sistema 1A, los niveles de contenido, de menor a mayor profundidad, son: Cognoscitivo, Afectivo y Conativo, que responden al Saber, Sentir y Hacer).

En Sistema 1A, la “información” es un mensaje con contenido de primer nivel, es decir, Cognoscitivo. Este nivel de contenido requiere el uso de centros racionales para su correcta recepción (por ejemplo si el destinatario entendió el texto). Pero no implica el segundo nivel, de contenido afectivo, que entre otras cosas hace referencia al compromiso que provocó dicho mensaje en los destinatarios. Tampoco se refiere al contenido conativo, es decir, el nivel de acciones o conductas que la información generó en los empleados.

Expresado de manera más simple, lo que pide este emergente es mayor calidad en las comunicaciones y menor cantidad de informaciones. Desde un punto de vista metodológico, esto quiere decir agregar, a los niveles Cognoscitivos de la estrategia, coeficientes de contenido Afectivo.

En nuestro caso, ante este tipo de desafíos, hemos hallado distintas alternativas para evitar o paliar este emergente. A continuación citamos algunas propuestas de gestión, de menor a mayor complejidad de aplicación:

Brevedad: Evitar que la palabra escrita sea extensa. Buscar acortar al máximo los textos, sintetizando la información, por ejemplo, como propone el producto “Discurso breve”. Es importante recordar que abreviar una información es más difícil que transmitirla en toda su extensión. El proceso de sintetizar textos requiere más asignación de recursos que el de redacción. Este proceso de síntesis es básicamente un trabajo de “empatía” con el destinatario (segunda etapa en el Modelo 3E) que permite alcanzar excelentes resultados y subir los índices de “procesamiento de la información” de los empleados.
Creatividad: Esta alternativa propone sumarle una instancia creativa a la palabra escrita. Para esto deben generarse espacios de creación que otorguen “ideas” o “metáforas” a los textos. El emisor puede generar reuniones específicas o sesiones de brainstorming. Algunas soluciones clásicas son darle al texto un titular con “gancho”, una imagen que ilustre, una metáfora que acompañe, etc. Pero lo más importante es saber que, para esta alternativa, la creatividad no sólo puede aplicarse al mensaje. La metodología recomienda aplicar creatividad a las siete preguntas del Modelo 3E (Qué hacer, Qué comunicar, Cómo comunicar, Dónde comunicar, Cuándo comunicar, Quién lo comunica y A Quiénes lo comunica). Para profundizar en esta alternativa se recomienda leer Red INSIDE N° 16 “Creatividad aplicada”.
Estrategia: La aplicación de soluciones estratégicas para este emergente es muy recomendable, pero requiere más tiempo, por lo que suele ser más costosa en términos de recursos. Una estrategia de Comunicación Interna Institucional probablemente obligue al comunicador a quitar Información de circulación. Esta alternativa trabaja fundamentalmente sobre la priorización. Es decir, una estrategia de dimensión “verde” (institucional) siempre propondrá clasificar y priorizar los temas, dándole más énfasis y circulación a ciertos mensajes, y menos a otros. Cuando los empleados dicen: "Recibo más información de la que alcanzo a procesar" es probable que, estratégicamente, deba quitarse de circulación una cantidad importante de información que no entra en las prioridades.
Complementación: En casos extremos, no podrá resolverse un emergente de este tipo con soluciones de dimensión institucional (mejorando sólo las estrategias de palabra escrita o mediática). En esta alternativa se trasciende la primera dimensión (institucional - Verde), y se debe sumar la segunda dimensión de gestión (interpersonal - Amarilla). En muchos casos, hemos comprobado que los empleados que “no alcanzan a procesar la información” piden, de manera tácita, otro tipo de soluciones. Sus intereses QND o QNS (Quieren y no Dicen o Quieren y no Saben) son más profundos. Analizando este nivel de interés aparecen pedidos tales como: “queremos menor cantidad de mensajes escritos o mediáticos (menos información, “bajada” o comunicación unilateral) a cambio de un mayor espacio para conversar (más la palabra oral, escucha activa y diálogo)”. Los empleados quieren “participar” en la comunicación, y no sólo “recibirla”. En tales casos expresan lo siguiente: “Nos bombardean con tantos mensajes… yo también quiero hablar”, dando ejemplos claros de solución interpersonal. “Hablar” y “ser escuchado” son los pedidos. Piden “participación”. En la metodología, la participación es un elemento clave, ya que sin ella no es posible el compromiso (En una organización no hay compromiso sin participación). Pero ese proceso participativo es, en primera instancia, complejo de gestionar, ya que implica disenso y catarsis (etapa “roja” en el Modelo 3E). Para esto, el emisor debe estar preparado para gestionar escuchas del tipo entrópicas. En definitiva, la alternativa de Complementación genera intercambio y diálogo facilitando y promoviendo el Sentido. Dicho Sentido, como dijimos, es generar significado en el destinatario, lo que implica una solución de fondo para el procesamiento de la información por parte de los empleados (Modelo 2S).

Manuel Tessi

Mejoras Continuas en Comunicación Interna

2010-05-17T11:28:00.000-07:00

Una de las cosas que más me gusta del trabajo con la comunicación humana, es que día a día se observa mayor cantidad de personas dentro del esquema de la superación y el desarrollo personal.

Muchas empresas de hoy, invierten para ofrecer mejoras continuas en la calidad de los productos y servicios que ofrecen a sus clientes, con las variables complejas que este propósito competitivo implica para la permanencia en el mercado. Integran estándares de calidad, seguridad y salud laboral, capacitan; crean planes de desarrollo para el manejo de contingencias, elaboran normas de uso y mediciones para el desempeño. En fin invierten tiempo y dinero en mejorar de manera continua.

Revisando esta situación desde el punto de vista de la comunicación interna humana, el desarrollo y las mejoras continuas, no solo involucran desafíos formales para la organización. El mejoramiento continuo es también un desafío individual en el trabajo cotidiano, implica para el trabajador cumplir con los estándares y por lo tanto superarse.

Estos desafíos que están orientados al “QUE HACER” de hoy en la empresa, aparecen muchas veces contenidos en manuales de identidad corporativa, acompañan a la Visión y Misión de las organizaciones, complementan principios y valores. Muchas organizaciones hacen una tarea guiada para desarrollar en sus trabajadores las competencias que abordan este QUE HACER.

Pero, no es solo es el que hacer, lo que determina las diferencias competitivas de las empresas que mejoran de manera continúa. También es importante el “COMO HACER” propósito que las empresas están integrando en su planificación anual y que permite al individuo integrarse al qué hacer mediante el desarrollo de habilidades transversales a las descripciones de cargo de los organigramas.

El trabajo de la comunicación humana aporta al COMO HACER, la práctica de las llamadas: “habilidades blandas”, capacidades individuales no formales que pueden ejercer cambios importantes en niveles gerenciales, mandos medios y operacionales de todas las empresas, constituyendo un aporte al mejoramiento continuo y al desafío individual de superación de sus trabajadores, en su contexto de trabajo y más allá.

Ángeles Estevez

Comunicación Interna y bajada de línea

2010-05-05T11:42:00.000-07:00

A principios del siglo pasado, un cartel dirigido “al personal” colocado en los lugares de trabajo, permitía alinear el comportamiento de los trabajadores. Las carteleras, circulares y boletines internos aportaban mucho por entonces, pero su fuerza dejó un estigma muy fuerte en la gestión profesional de hoy. Ya en la segunda mitad del siglo anterior estos canales crecieron a tal punto que en muchos casos, hacer comunicación interna era hacer una revista (house organ). Casi sin darnos cuenta, la táctica desplazó a la estrategia.

UN HOUSE ORGAN ES COMUNICACIÓN INTERNA
PERO LA COMUNICACIÓN INTERNA NO ES UN HOUSE ORGAN

Aquellos medios fueron los “padres” de una nueva generación de canales que nacieron a fin de siglo: el correo electrónico, los e-letters y la intranet. Pero en este crecimiento, las prácticas heredaron lo bueno y lo-no-tan-bueno de sus antecesores. La velocidad para alcanzar a todos los empleados llegó junto con una exagerada canalización de comunicaciones escritas y descendentes, en perjuicio de las orales y ascendentes. Ya entrando en la segunda década del siglo XXI, aún existen recurrentes apuestas a una comunicación interna unilateral, magra en diálogos y pasiva en canales de feedback. A la gran fuerza inercial de aquellos medios tradicionales se suma hoy la falta de visión estratégica, por lo que la comunicación interna ya es uno de los principales emergentes críticos en la mayoría de las empresas del nuevo milenio.

Los medios escritos, no subordinados a una estrategia integrada, sólo generan la ilusión de comunicación interna. Dan la sensación de “esto ya fue dicho”, olvidando que toda acción comunicativa siempre tiene una reacción. Científicamente hablando es imposible que exista comunicación sin respuesta y que los mensajes organizacionales sean de una sola vía o sólo desciendan. El axioma que afirma la imposibilidad de no comunicarse, los paradigmas de complejidad, las teorías del rumor y los modelos conversacionales de la comunicación social, entre otros, dejan claro que en toda comunicación siempre hay respuesta. Aún cuando nadie responde.

TODOS LOS EMPLEADOS CONTESTAN A LAS "BAJADAS DE LÍNEA"
INCLUSO CUANDO LAS IGNORAN

Cuando la organización comienza a generar Encuestas de Clima lo corrobora: a pesar de contar con carteleras, correos, revista e intranet, los empleados igual se quejan de las comunicaciones internas, refiriéndose fundamentalmente a la comunicación que reciben de sus supervisores inmediatos, y en particular a la “bajada de línea”, una forma imperativa de comunicación descendente. Pero aún cuando no se los encuesta, los públicos internos siempre responden a estas “bajadas de línea”. Lo hacen con diálogos, comportamientos, rumores, emociones, conflictos o contradicciones. Hay que saber entonces, detectar, escuchar e interpretar estas respuestas a tiempo, para lograr un desarrollo integral en la organización. De nada servirá una “bajada de línea” que logre conductas forzadas, sin escucha ni compromiso. Porque los comportamientos alineados de hoy, que fueron obligados por una “bajada de línea”, serán siempre los rumores, resentimientos y conflictos de mañana.

Manuel Tessi

Comunicación interna, objetivos organizacionales y metas personales

2010-04-23T13:54:00.000-07:00

Como es sabido, los objetivos de la organización nunca son iguales a los de sus integrantes. Mientras la empresa quiere aumentar su rentabilidad, un empleado quiere aumentar su salario. Cuando la organización quiere crecer en nuevos mercados el interés del trabajador puede ser crecer en su carrera. Si bien en muchos casos los objetivos pueden ser similares, nunca son idénticos.

Esta situación se hace más compleja cuando observamos a cada trabajador por separado, ya que todo individuo tiene intereses únicos y diferentes a los demás. La complejidad sigue en aumento cuando observamos que las metas personales cambian, incluso, en un mismo empleado. Por ejemplo, un joven profesional, de 23 ó 24 años, se emplea porque anhela comprarse un automóvil. El mismo profesional a los 30 años desea adquirir un préstamo hipotecario para adquirir su primera vivienda. En poco tiempo sus intereses cambian, y con ellos, su contrato psicológico con la organización. La comunicación interna contempla estas diferencias y hace su aporte en la estrategia. La segmentación de públicos internos contribuye con parámetros que son una guía muy útil para la organización.

Siguiendo con el mismo ejemplo, es posible que este empleado de 30 años haga su mejor esfuerzo para pagar el crédito. Tal vez no dude en quedarse trabajando después de hora para alcanzar su objetivo. Sin embargo ese mismo profesional, a la edad de 35 ó 40 años, quizás desee retirarse de la oficina en horario puntual, para ir a ver a sus hijos. Una vez más sus metas volverán a cambiar. Resulta clave entonces para la empresa, prever estas diferencias de intereses.

Dijimos que los objetivos nunca serán idénticos: entre la organización y los empleados, entre los propios empleados e incluso en un mismo trabajador. Por eso una estrategia integrada de comunicación interna jamás busca igualar los objetivos, sino hacerlos congruentes. Busca combinar la multiplicidad de intereses, respetando la maravillosa complejidad que es cada ser humano. Porque sabe que ese es el mejor negocio para la empresa.

Manuel Tessi

Clima y Comunicación Interna

2010-04-07T11:22:00.000-07:00

Es sabido que en las últimas décadas las organizaciones han tenido un crecimiento extraordinario, pero junto con él también han surgido nuevas problemáticas en el ámbito del trabajo. En particular hay una situación que en las últimas décadas del siglo pasado no se reflejaban como ahora. De manera insistente las encuestas de Clima laboral del tercer milenio aseguran que, a la hora de trabajar, la comunicación interna es uno de los principales problemas. Ante esta coyuntura, las organizaciones suelen responder creando nuevos canales de información que, lejos de mejorar la situación, la empeoran.

Mientras los empleados piden ser escuchados, tener mayor participación y diálogo, las empresas concentran su comunicación en e-mails, intranets, chats, memos, carteleras, y house organs. Esta respuesta unidimensional, basada sólo en la palabra escrita, hace que la comunicación y el entendimiento en el trabajo estén en crisis. Lo que en los ‘80s y ‘90s fueron adelantos, hoy, sin estrategia integrada, son retrocesos. Los emergentes de Clima y otras mediciones muestran que estos deterioros en la comunicación interna siguen aumentando y ya afectan de manera sensible los resultados económicos. Empleados de compañías multinacionales líderes expresan con énfasis las deficiencias o insuficiencias en comunicación interna, llegando a ponderarlas, en algunos casos, por encima de las mejoras salariales (algo realmente sin precedentes). Es por eso que en la actualidad, contar con una estrategia integrada de comunicación interna, ya es una ventaja diferencial competitiva. Las últimas investigaciones en mercados de Europa e Hispanoamérica así lo corroboran: la comunicación interna estratégica es una necesidad creciente que en breve será más importante que el marketing.

Para una gestión integrada es necesario invertir en comunicación interna suficientes recursos (tiempo, dinero, personas), como hasta hoy las organizaciones lo vienen haciendo en comunicación externa. En nuestra propuesta de Comunicación 1A, decimos que la inversión en comunicación organizacional debe realizarse de manera prioritaria con los empleados (1A – Primero Adentro) y con la participación activa de la alta gerencia (1A – Primero Arriba). Con estas dos premisas ya puede comenzar a planificarse una estrategia integral, que contemple las acciones conjuntas del director de comunicaciones y todo el personal con roles de conducción. En una última fase, sumar a la estrategia a cada uno de los empleados, ya que, en estricto rigor, y si se quieren obtener soluciones de fondo, hay que tener en cuenta que todos los integrantes de la organización son comunicadores internos.

Manuel Tessi

Una receta simple para la Comunicación Interna

2010-03-25T13:22:00.000-07:00

El escaso desarrollo teórico, académico o bibliográfico que ha tenido la comunicación interna desde sus inicios no debe confundirnos respecto del desarrollo concreto y real que está teniendo en algunas prácticas de mercado. A pesar de la escasa difusión que aún tienen los casos de éxito, no son pocas las empresas, directivos y comunicadores que están haciendo un trabajo destacado en la gestión. Sus estrategias de comunicación interna impulsan de manera ejemplar los desafíos del nuevo milenio: reingenierías, fusiones, mudanzas, crisis, change management, expansión a nuevos mercados, cambio cultural y muchos más. Es cierto que los gestores no siempre cuentan con sustentos metodológicos para generar una estrategia integral, pero sin embargo no cejan. Si no acceden a modelos de gestión, “crean”, como lo hace un buen chef cuando tiene pocos ingredientes. Se orientan a partir de la escucha, interpretan necesidades, evalúan las mejores alternativas comunicativas y luego preparan una receta sana y simple, que a todos le gusta: el entendimiento humano en el trabajo.

Existen también algunos platos gourmet, estéticos y tentadores, pero que suelen estar demasiado orientados a la persuasión antes que al entendimiento o a las formas antes que al fondo. En varias prácticas hemos comprobado que las recetas extremadamente persuasivas dejan con hambre a los comensales. Por ejemplo, querer “convencer a los empleados de lo que la organización es”, puede ser muy arriesgado (cuando no soberbio). Los mejores líderes y comunicadores organizacionales admiten sin vacilar que quienes mejor conocen la empresa son los mismos trabajadores. Por eso en su alacena nunca faltan dos ingredientes: la escucha y la empatía. Y a la hora de poner la mesa, saben que los modelos de gestión son los utensilios, la experiencia el mejor vino y la persuasión un rico condimento, del que no hay que exagerar.

Manuel Tessi

2009-11-05T09:13:00.000-08:00

Comunicación es Organización

Resulta imposible imaginar una organización que se forje, crezca y desarrolle sin comunicación interna. Cada individuo, cada jefe, cada equipo y cada sector de la empresa necesitan de la comunicación para subsistir como del aire mismo. En un paradigma complejo, donde todas las partes de la organización están relacionadas, y los logros o fracasos de un compañero repercuten en todos los demás, resulta impracticable generar una división entre comunicación y organización.

En el comienzo una le debe la vida a la otra, ya que las organizaciones necesitan de una comunicación previa para comenzar a existir. En rigor, la comunicación emerge sola, como un deseo, como una proposición en forma de palabras. Si esa proposición es escuchada con interés y logra un eco positivo, se forja un diálogo. Es precisamente en la fecundidad de ese diálogo que puede nacer la organización: dos o más personas conversan para “organizarse” y crear un proyecto común. Se comunican para acordar, compartir y crear una organización. Y ya en esta instancia, comunicación y organización son indivisibles.

Una perspectiva biológica puede ayudarnos un poco más. En los tratados de administración moderna, varias instancias organizacionales suelen ser ilustradas con metáforas fisiológicas: ADN, homeóstasis, crecimiento, madurez, visión, corazón, músculo. En la misma línea nosotros solemos darle metáforas a la comunicación laboral. Ya en otros artículos -en los que desestimamos comparaciones mecanicistas- hemos mencionado que la comunicación interna no es aceite de un motor, sino sangre de un organismo. Pero antes de que exista la organización (organismo), antes de que tenga un cuerpo (corporación), la comunicación no sería sangre. En esa instancia previa, ¿qué sería? La Ontología del Lenguaje afirma que la palabra es generativa y creadora de realidades. Desde este aporte podríamos decir que, en la génesis de una organización, la palabra sería esperma. Porque el principio de la vida estaría en ella. Y siguiendo la misma metáfora, la escucha, la escucha receptiva, sería óvulo. De tal manera, en el diálogo activo, en la comunicación constructiva, se crearía algo único, un embrión, que ya no sería de uno ni de otro, sino de ambos. Por eso, cuando finalmente la organización nace, ya no es posible separarla o fragmentarla de la comunicación. A esa altura la indivisibilidad es categórica e irrefutable: comunicación es organización.

Manuel Tessi

Sistema 1a y Cambio de cultura

2009-10-09T11:10:00.000-07:00

Las mejoras en la comunicación que provocan cambios culturales positivos, tienen un ritmo “natural” y toman un tiempo necesario e ineludible. Los tiempos los marca el ritmo de cambio que necesita las personas, los grupos y la institución en su conjunto.

Al mismo tiempo, el proceso de comunicación integral que propone el Sistema 1a requiere un mínimo de tres de niveles -no simultáneos- de contenidos en la estrategia de comunicación: cognoscitivo, afectivo y conativo. Para que los integrantes de la organización pasen de las “palabras” a los “hechos”, el proceso debe ser sucesivo, pasando del saber al sentir, y del sentir al hacer.

Cuando este proceso se cumple de manera natural, el cambio es real y profundo en las comunicaciones laborales; la información (nivel cognoscitivo) comienza a transformarse en compromiso (nivel afectivo), y cuando éste último se logra por completo, comienzan a generarse las acciones alineadas (nivel conativo) en todos los integrantes de la organización. Si este tercer nivel se sostiene en el tiempo, se logra generar estratégicamente una Cultura firme e integrada.

Este logro, dentro del Sistema 1a, se denomina cuarta dimensión de comunicación interna, y se da cuando cada integrante de la organización emite mensajes acordes a los objetivos de la misma. Esta emisión estratégica se genera por el propio auto convencimiento de los empleados.

Manuel Tessi

Sobre este tema se referirá el autor en el III Congreso Internacional de Comunicación Interna que se realizará en Santiago de Chile el Jueves 15 de Octubre de 2009. Consulte el Programa del Congreso aquí.

C.I.: Oportunidades, desafíos y paradojas

2009-08-24T05:46:00.000-07:00

Una paradoja presenta un enunciado que no va de la mano de lo “políticamente correcto”. Nos ayuda a promover el despertar de nuestra conciencia crítica y a cuestionar lo que hasta hoy dimos por aceptado, y se dan en la vida de cualquier organización.

Paradoja 1: Tendencia a la “cosificación”. La modernidad contemporánea transforma toda relación entre personas en transacciones utilitarias, por esto la comunicación –que es el centro de esa relación- se convierte en mercancía.

El modelo de Taylor-Ford sigue vigente; muchos trabajos de oficina llevan a una parcelación del trabajo y a una descalificación de los requerimientos para su desempeño. Esto supone admitir la falta de vínculo y el consiguiente desarraigo entre empleador y trabajador.

Paradoja 2: Las organizaciones no comunican, sino informan. Comunicar significa un ida y vuelta, pero por lo general informamos, y a veces ni siquiera es central para los receptores. Pocas organizaciones desarrollan mecanismos de diálogo con sus miembros.

Por otra parte, las encuestas de opinión no abordan los temas de interés para los encuestados, el tratamiento de la información obtenida es reservado y el proceso de devolución es lento.

Paradoja 3: Las organizaciones asumen la “comunicación incomunicada” como habitual; siendo la comunicación el elemento estructurante de la organización, ésta se muestra y funciona de un modo limitado y limitante.
Una información que tiende a desinformar impacta sobre las relaciones interpersonales y se refleja en la desconfianza entre los miembros de un grupo de trabajo y en el ambiente laboral.

Paradoja 4: La comunicación incomunicada define una cultura y un estilo cosificado de interacción y aprendizaje organizacional, el cual más allá de lo laboral se proyecta sobre las personas en sus papeles en la vida social y en la construcción de una sociedad en democracia.

El entrenamiento defensivo y los requerimientos intelectuales mínimos para el trabajo trae graves consecuencias. El nudo central de la sociedad-organización en la que vivimos es cómo lograr la inclusión y el protagonismo para asegurar su participación en el ámbito del trabajo y en las distintas esferas de su vida en sociedad.

Estas paradojas invitan a proponer algunos desafíos, una demanda a la actividad relacionada con la comunicación interna en nuestras organizaciones de trabajo:

Primer desafío, ¿Quiénes ejercen el poder y qué pasa con ellos? Es el grupo de personas que controla el poder quien tiene la responsabilidad moral en cuanto al modo de operar de la organización y por ende a la comunicación interna que es su principal elemento estructurante.

Segundo desafío: ¿Cómo se muestra la responsabilidad moral de los que dirigen? “Responsabilidad moral” es el modo de ejercer la función ejecutiva, la capacidad de dar una respuesta comprometida ante determinada situación, con las respectivas consecuencias. Involucra a todos los que en mayor o menor grado ejercen poder, y define el estilo de dirigir, el perfil cultural de cada organización y sus maneras de relacionarse con colaboradores, clientes, proveedores y con el resto de la sociedad.

Tercer desafío: ¿Cuáles son los alcances de esa responsabilidad en términos de liderazgo y obediencia? Existen dos aspectos centrales en el ejercicio del poder: el modo de ejercer el liderazgo y el proceso de acatamiento a las órdenes. La puesta en acto de estos dos elementos define una cultura opresiva.

Nos encontramos con la vigencia encubierta de lo que se denomina el “principio del líder”, la autoridad indiscutida del jefe, que suele repetirse hacia abajo, lo cual se manifiesta en quienes atienden a diferentes públicos de todo tipo.

Por otro lado, la sumisión ciega implica no asumir responsabilidad moral por los actos u omisiones que se ejecutan en cumplimiento de orden superior.

Cuarto desafío: ¿Cuál es la realidad del clima interno en cuanto a comunicación y consenso? La sumisión se vive en muchas organizaciones, en las cuales a veces lo que en verdad se busca promover es la alienación de las personas. Por lo común, de esto no se habla ya que nadie quiere correr el riesgo de ser castigado, así se promueve la supresión de todo conflicto bajo la apariencia de la aprobación generalizada.

Quinto desafío: ¿Cómo impacta la calidad de la vida de trabajo en el proyecto de vida personal y en el compromiso social de cada uno de los miembros de la organización? Este tipo de comportamiento no permite tener conciencia crítica para reaccionar. Por esto nuestra conducta habitual manifiesta el desinterés por la cosa pública y un comportamiento centrado en el individualismo defensivo. Si no somos capaces de poder plantearnos preguntas con actitud crítica, sólo vamos a seguir repitiendo las respuestas de siempre, con los resultados de siempre.

Esta es una síntesis del paper de Saturnino Herrero Mitjans “Comunicación Interna, oportunidades, desafíos y paradojas” publicado en ADRHA en Septiembre de 2008. Para acceder al artículo completo, ingresar aquí.

Uno más uno, cien

2009-08-18T05:55:00.000-07:00

En un paradigma donde las empresas acceden con mayor facilidad a créditos, maquinarias y tecnología, se hace necesario reparar en el factor humano como clave de diferenciación. Una mirada superficial podría hacernos suponer que, así como la incorporación de máquinas puede acrecentar la producción, en la misma proporción podría hacerlo el aumento de trabajadores. Pero sabemos que estos cálculos no funcionan con seres humanos. Mientras las ciencias exactas comprueban científicamente por repetición, las ramas sociales demuestran su valor científico por sucesión. La ley de la gravedad, por ejemplo, puede comprobarse al dejar caer un objeto repetidamente. Pero no sucede lo mismo en ciencias humanas, porque el ente en estudio no es un objeto sino un sujeto, que aprende con la repetición, modificando su comportamiento en cada suceso.

He aquí la primera alerta: “el resultado de una suma puede no ser siempre el mismo”. El valor individual de cada persona -a diferencia de las máquinas o la tecnología- puede incrementarse con el tiempo. A partir de cada experiencia laboral, los seres humanos tenemos la oportunidad de aprender y superarnos, de evolucionar a tal punto que mañana, ni el trabajo ni nosotros, volvamos a ser los mismos.

La segunda alerta ya no es individual, sino colectiva, y juega un rol preponderante la comunicación. Existen muchos ejemplos en los que almas humanas trabajando juntas, han superado desafíos “matemáticamente” imposibles. Desde Elton Mayo a esta parte, los estudios sobre trabajadores demuestran que la capacidad de producción de un grupo no puede -ni debe- ser comparado al de una máquina. Un pequeño equipo puede producir uno, diez, veinte o cien, dependiendo del sentido que tenga para ellos su trabajo. Ese sentido -significado- es el contenido mismo de la comunicación interna.

¿Cómo es entonces la comunicación de un equipo que produce cien? Tomemos como ejemplo a dos personas. Si entre ellos hay una comunicación respetuosa y ambos hacen su trabajo individualmente, sin molestarse, uno más uno será igual a dos. Si hay desconfianza, habrá una comunicación defensiva, mails “con copia al jefe”, intercambios cada vez más tensos, calentando el clima y enfriando la motivación. Esa mala comunicación dará resultados negativos: cero, menos dos, menos diez. Pero cuando la comunicación fluye, aumenta la confianza, la cooperación y la creatividad. Afirma Stephen Covey que hay una relación directa entre comunicación y sinergia. Es en esos casos en los que puede darse que, uno mas uno, sea igual a cien.

Por Manuel Tessi

Artículo publicado en el Newsletter Digital RedINSIDE Nº 34 - Mayo de 2008 Publicación de la Consultora Argentina INSIDE Comunicación Interna Estratégica.

Comunicación Interna sub informal

2009-08-05T06:08:00.000-07:00

Más allá de la comunicación formal e informal dentro de la organización

Los mensajes formales que emite la organización a través del departamento de Comunicaciones Internas o de sus directivos tienen la intención de alinear a los trabajadores en un objetivo colectivo común. Sin embargo, cuando estas comunicaciones no logran el eco esperado, la organización recibe como respuesta distintos mensajes muchos de los cuales se encausan dentro de lo que conocemos como comunicación interna informal. Rumores, malhumores, temores y errores son algunos de los síntomas que aparecen en el ámbito del trabajo. Entre las estrategias de comunicación interna y el radiopasillo se genera una búsqueda de equilibrio comunicativo en la organización a través de una larga conversación, que es tan extensa como los años de vida de la organización misma.

Sin embargo, hay una forma de comunicación interna anterior a estos dos extremos (formales e informales) que si bien no ven la luz como mensajes manifiestos, influyen desde un estado latente en toda la comunicación que se genera dentro de la organización. Son paradigmas sociales y culturales que tácitamente se hallan presentes en los pensamientos y emociones de los integrantes de la organización. Decimos en el Sistema 1a que hay tres niveles de intereses en un empleado: lo que Quiere y Dice (QyD), lo que Quiere y No Dice (QND) y lo que Quiere y No Sabe (QNS). Es precisamente en este tercer nivel donde se halla el contenido de comunicación sub-informal al que nos referimos en este artículo. Todos los seres humanos tenemos intereses, deseos o intenciones y a algunos de ellos no los podemos definir con precisión a pesar de que igualmente nos compelen a actuar y a comunicarnos.

Este fenómeno por supuesto sucede también sin excepción en el trabajo. Un importante caudal de mensajes son influidos por estos intereses QNS. Esta influencia puede darse tanto al momento de la codificación como de la decodificación (en la emisión y en la escucha). Y los mensajes formales o informales pueden tener fundamento (parcial o total) en este tercer nivel de intereses. Jefes convencidos de que sus intenciones son sólo en favor del equipo, trabajadores que afirman hacerlo todo por sus familias, empresarios trabajando por y para la sociedad, sindicalistas seguros de luchar sólo por los derechos del trabajador, podrían estar influidos por los intereses QNS en sus declamaciones. De esta manera el flujo de las comunicaciones internas en la organización podrían tener un fuerte contenido sub-informal cargado de contradicciones u objetivos no conscientes provenientes del último lugar en que el individuo buscaría: él mismo.

Al indagar en la dimensión intrapersonal de la comunicación interna (a través del Modelo 1A) hemos encontrado que muchas veces las debilidades comunicativas de directivos, sindicalistas y trabajadores se “ocultan” detrás de sus fortalezas. De tal manera se hace más difícil detectar el contenido sub-informal detrás de cada mensaje, puesto que suelen expresarse “con las mejores intenciones”. Es por eso que para trabajar en la gestión de la dimensión intrapersonal de la comunicación interna es necesario contar con algo más que la buena predisposición de la organización, de las áreas o los equipos. Se requiere de la predisposición individual de sus integrantes. Detectar los propios intereses QNS no sólo asegura un crecimiento personal y profesional importante, sino que genera una madurez comunicativa sin precedentes en el individuo, que repercute de manera directa en su entorno. En definitiva, el caudal de comunicación interna sub-informal puede medirse y gestionarse a través de la dimensión intrapersonal, llevando a niveles manifiestos los intereses QNS que en general operan de manera latente o inconsciente en toda la comunicación que generan los integrantes de la organización.

Por Manuel Tessi

Reportaje a Nicole D´Almeida: "La comunicación es un talento natural"

2009-07-21T06:07:00.000-07:00

Aprovechando la ocasión de la realización del IV Congreso Panamericano de Comunicación, las cámaras del Xial registraron el siguiente reportaje a Nicole D’Almeida, profesora de la Universidad Paris-Sorbonne, quien ha tenido la gentileza de acercarse a conversar con nosotros para compartir sus impresiones sobre la comunicación interna Francia.

¿Cuál es el estado de la comunicación interna en Francia según su opinión?

La comunicación interna hoy se ha convertido en un asunto muy importante. Es un sector de la comunicación que se ha desarrollado, que es reconocido, que se encuentra actualmente instalado al más alto nivel de las empresas. Es una función que era considerada en el pasado como una función menor y que hoy se articula muy claramente a la vez a nivel del Management de la gestión de los recursos humanos.

Y por otro lado a nivel del Marketing, de la marca, de un discurso institucional interno que deviene comunicación interna.

¿Cuál consideras que son los obstáculos que se presentan a la disciplina de la comunicación interna en Francia?

Los principales obstáculos son de varios tipos: existen los obstáculos de tipo humano que permanecen aún muy presentes y que consiste en decir que hay personas que tienen más capacidad natural para comunicar que otras.
Entonces la comunicación sería algo así como un talento natural, y no algo que se aprende. Ese es el primer obstáculo.

El segundo obstáculo consiste en saber decir, encontrar, construir el mensaje apropiado en materia de comunicación interna. ¿Es posible decir cualquier cosa en materia de comunicación interna? ¿Deben limitarse los ámbitos de las intervenciones y de los mensajes? Son cuestiones que plantean un problema de ética importante.

Y el último obstáculo es de tipo gerencial o financiero: ¿Cuáles son los recursos puestos al servicio de la comunicación interna? ¿Qué tipo de revista interna, qué tipo de intranet, qué medios técnicos para la comunicación interna? Sería el último obstáculo.

La tercera y última pregunta, para cerrar ¿Cómo te imaginas la comunicación interna en Francia de aquí a 10 años?

El futuro de la comunicación interna plantea varios escenarios, creo que hay varios escenarios: un primer escenario de consagración de la comunicación interna como un factor de suceso, de eficacia, de unificación de la estructura social de las empresas y de multiplicación de éxito. Ese es el primer escenario que podría darse en las grandes empresas.

Segundo escenario, sería un escenario de separación de los empleados respecto de las empresas. El escenario de empleados nómades que van de empresa en empresa sin implicarse, sin participar, sin sentirse miembros de la empresa. Este es otro escenario que también puede reservarnos la globalización. Y aquí tienes dos escenarios posibles.

Para acceder al video de esta entrevista, hacer click aquí

La palabra del líder

2009-07-10T09:09:00.000-07:00

Recientemente, el Centro de Estudios Financieros (CEF) publicó una encuesta en la que consultó a profesionales de distintas empresas de la región sobre qué cualidades debiera tener un directivo para poder motivar a sus reportes. Muchas de las respuestas obtenidas tienen directa relación con la comunicación interna, y a su vez con los postulados del Sistema 1a ®.

Es sabido que las comunicaciones directivas tienen alto impacto en toda la organización. Para que ese impacto sea positivo el Sistema 1a ® propone que los líderes den el primer paso en las comunicaciones de la organización (Primero Adentro, Primero Arriba). En particular el primer modelo (Modelo 1A, que le da nombre al Sistema) plantea profundizar la comunicación intrapersonal de Directivos con el objeto de lograr una mejor codificación y decodificación de mensajes (elaboración estratégica y escucha activa).

Por su parte, el segundo modelo del Sistema (Modelo 2S: Sentido y Salario) guía al líder en su palabra, y lo ayuda a brindar a su equipo un mayor sentido en la tarea que realizan, evitando que todo el incentivo del grupo recaiga sólo en la recompensa material. Cuando los equipos alcanzan mayores niveles de sentido, sus resultados son mejores, mejoran los beneficios de la organización y por ende la contraprestación salarial. La palabra del líder tiene una relación directa con los resultados organizacionales.

Dentro de las dimensiones de la comunicación interna, el Sistema estipula que la comunicación interpersonal es la que tiene mayor posibilidad de transmitir Sentido. El “cara a cara” del jefe, su palabra, motivación y comportamiento cotidiano, tienen el mayor potencial de sentido o significado para la tarea grupal. Esto sucede en particular cuando el líder tiene un entrenamiento en comunicación interna y sus mensajes responden a una estrategia integral.

Una parte es responsabilidad de cada jefe, pero otra parte también de la organización. Esta debe fomentar, a través de la estrategia integral, los espacios de participación para que se puedan compartir (comunicar) los objetivos generales, y no solamente “informarlos”. Será en ese espacio interpersonal en el que cada empleado tendrá la oportunidad de hacer propios dichos objetivos.

La estrategia puede apoyarse de manera confiable en el tercer modelo (Modelo 3E: Escucha, Empatía y Emisión) siguiendo los tres pasos indispensables para cualquier comunicación institucional. Escuchar es el pilar fundamental de una comunicación efectiva, del cual deviene la empatía, que es ponerse en el lugar emotivo-afectivo de los destinatarios. Luego de estos dos pasos se avanza hacia la emisión efectiva, esto es, aquella que compromete y asegura la acción.

La investigación del CEF (Centro de Estudios Financieros) determinó diez cualidades para un directivo que sabe motivar a sus reportes. Veamos la estrecha relación que presentan estas cualidades con la comunicación interna estratégica:

1. Manifestar confianza en sus colaboradores (48%).
2. Dialogar de forma abierta con sus equipos (43%).
3. Transmitir instrucciones con respeto (42%).
4. Intentar solucionar los problemas (39%).
5. Tratar a sus colaboradores como una parte importante para la empresa (36%).
6. Exigir razonablemente (36%).
7. Permitir desarrollar las capacidades de sus empleados (35%).
8. Saber delegar (34%).
9. Escuchar y contar con las ideas que aportan sus colaboradores (33%).
10. Reconocer lo bueno y corregir lo malo (32%).

Mito # 2

2009-07-01T07:15:00.000-07:00

"Conversar en el trabajo es perder el tiempo"

Como todo mito, esta es otra “verdad a medias” que puede ser muy contraproducente en la comunicación laboral. Si decimos superficialmente que Conversar en el trabajo es perder el tiempo, podemos estar formulando una sentencia, construyendo una pared invisible dentro de la organización, que con el tiempo terminará siendo imposible de atravesar. Cuando esto sucede es recomendable usar el cincel y el martillo de la semántica, buscando el significado profundo de lo que se enuncia de manera superficial.

En el ámbito del trabajo, como en la vida misma, hay conversaciones constructivas y destructivas. Dos personas cuya plática permite generar un mayor conocimiento y acercamiento entre ellas, construyen relación y dan oportunidad de generar acciones sinérgicas a la hora de trabajar. En un artículo que titulamos “Uno más uno cien” (ver RedINSIDE #34) citábamos los resultados exponenciales que genera una comunicación basada en el mutuo entendimiento entre dos trabajadores -incluso cuando sus opiniones y gustos son diferentes. Darse a conocer y saber “algo más” de un compañero de trabajo es una conversación que construye. Edifica a la organización.

Por supuesto que es del todo posible que algunas conversaciones laborales sean una auténtica pérdida de tiempo: son aquellas que día a día derrumban la organización. Por eso es recomendable gestionar profesionalmente la comunicación interpersonal, sobre todo en mandos intermedios, con estrategias de comunicación interna oral.

Mientras tanto hay que “tomar con pinzas” este Mito. Muchos diálogos aparentemente no productivos pueden derivar en excelentes resultados laborales. Incluso cuando los temas de conversación son absolutamente ajenos al trabajo. ¿Por qué? Porque son diálogos que permiten “conocer” a la otra persona. Y el mayor grado de conocimiento que un trabajador puede alcanzar del otro, resulta determinante, al final del día, en la calidad del trabajo. Junto con el discurso del gerente general, las carteleras y la intranet, estas conversaciones también forman parte de la comunicación interna de la organización. Y su calidad comunicativa influye de manera directa en los resultados diarios del equipo, del área y de la organización.

Si dos personas se conocen bien, se comunican mejor. Con una buena comunicación trabajan en equipo, enfrentan mayores desafíos y logran mejores resultados. Pero ¿Qué significa conocerse mejor? Dentro de las tres dimensiones del Sistema 1a, incluimos tres niveles diferentes de conocimiento para elevar la calidad comunicativa de un equipo de trabajo. El primer nivel es el llamado Descriptivo, de carácter más superficial, que hace referencia a lo que permite describir a una persona: Nombre, apellido, aspecto físico, edad, antigüedad o rol en el puesto de trabajo, etc. Muchos individuos que trabajan en una misma oficina, durante años, se conocen sólo a este nivel. Incluso a veces para las comunicaciones más elementales usan el correo electrónico en vez levantar la vista del ordenador y conversar cara a cara. Las nuevas generaciones de trabajadores en particular, hacen mayor uso (y abuso) de este tipo de intercambios debido a su familiaridad con la tecnología.

Pero aquellas personas que buscan las ventajas de profundizar la comunicación con su entorno buscan naturalmente acceder a un nivel más profundo de conocimiento con sus interlocutores. Por ejemplo, al conocer los intereses particulares, creencias y valores de la otra persona comienzan a acceder a un segundo estadio, el nivel Predictivo de conocimiento, con el cual ya no sólo “describen” a su compañero sino que pueden “predecir” sus palabras, emociones y conductas. Este nivel eleva la calidad comunicativa y los resultados del trabajo. ¿Por qué? Porque el trabajador puede confeccionar mejor sus mensajes al “predecir” las respuestas de su interlocutor. Con el nivel Predictivo, un jefe por ejemplo, puede promover, evitar, suavizar o acentuar, distintas comunicaciones a sus miembros de equipo logrando -sólo con la palabra- que cada uno pueda hacer mejor su trabajo. Sin embargo, volviendo al enunciado del Mito # 2, debemos hacer hincapié en que para lograr este nivel de conocimiento entre dos o más personas, son necesarias ese tipo de conversaciones que no están estrictamente vinculadas a temas laborales.

Por otra parte, es necesario destacar que la predicción, a pesar de sus bondades comunicativas, no es el nivel mas profundo de conocimiento alcanzable. A veces creemos que conocemos muy bien a una persona porque podemos predecir la mayoría de sus conductas, pero en rigor, nada puede ser más “impredecible” que un ser humano. Dependiendo de la situación, sus acciones y reacciones pueden ser realmente asombrosas. En determinadas circunstancias laborales un individuo puede lograr objetivos extraordinarios, con esfuerzo, creatividad e innovación sin precedentes. Pero en otras, puede producir el efecto exactamente opuesto: algo del todo indeseable para la organización, el equipo e incluso para él mismo. Sin embargo estos resultados negativos no tienen tanta relación -como se supone- con situaciones de presión personal o de crisis general, puesto que muchos trabajadores sacan lo mejor de sí, precisamente, en los contextos más adversos. Según nuestras observaciones una variable de ajuste determinante en estas situaciones, es la calidad en la comunicación que tiene y mantiene ese grupo de trabajo.

¿Y qué variables posibilitan una mayor calidad comunicativa en los equipos? En primer lugar, el “sentido” que tiene del trabajo que realiza (que proviene fundamentalmente de la comunicación del jefe), y en segundo lugar, el “entendimiento” que cada uno ha logrado de sus compañeros (que proviene fundamentalmente de la madurez comunicativa individual). Ambas variables -sentido y entendimiento- se fomentan primordialmente a través de conversaciones.

En busca de esta mayor calidad comunicativa es necesario arribar a un tercer nivel de conocimiento de los destinatarios: el Explicativo. Este estadio, además de describir y predecir, permite “explicar” los motivos de las conductas de los compañeros de trabajo, logrando un grado óptimo de empatía. ¿Por qué? Porque entiende los motivos, las intenciones y las emociones profundas que están detrás de los comportamientos de cada persona. Esta capacidad de comprensión aparece incluso cuando la conducta exhibida por el trabajador no es del todo aprobable, o políticamente correcta. Veamos: en el nivel Explicativo, un jefe conoce los motivos que originan una conducta arbitraria y repentina de un miembro de su equipo, por eso no lo juzga severamente. Sabe que ese comportamiento sólo es una “arbitrariedad” en un nivel superficial de conocimiento. Ha aprendido que en determinada situación, bajo ciertas circunstancias, toda persona reacciona con conductas no aceptables por un “desconocido”. Al acoger a su equipo, gana su confianza, y con ella, la oportunidad de ayudarlo a superarse.

Quienes acceden al nivel Explicativo no rotulan con “descripciones”, ni encasillan con “predicciones”. ¿Cuál es el efecto que esto causa en un trabajador? Al sentirse interpretado por su jefe o sus compañeros, puede abrirse a escuchar. Cuando lo aceptan y lo entienden -en aquello que sólo unos pocos seres queridos lo harían- aparece para él la oportunidad de superarse y de convertirse en un aliado incondicional del equipo y de los objetivos colectivos del grupo. Algo, por cierto, largamente anhelado por muchas organizaciones que aún creen que conversar en el trabajo es perder el tiempo.

Manuel Tessi

Responsabilidad Social Empresarial

2009-06-26T13:08:00.000-07:00

Juan Luis Yoshimura, Gerente de Recursos Humanos de TNT Express Chile, se presentó ante el auditorio para explicar cómo resolvió desde su gerencia el caso de Responsabilidad Social Empresaria que la empresa estaba enfrentando.

Definió a la RSE como el intento por lograr un desarrollo humano sostenible, respeto por las personas, el medio ambiente y el modelo económico vigente, con un fuerte énfasis en ética y valores que den cuenta de un estado de desarrollo empresarial.

Particularmente, el desafío fue la puesta en práctica de la norma SA 8000, modelo por el cual TNT Express gestionó el caso. Esta norma, de aplicación voluntaria, se encuentra acreditada solamente en 970 emoresas del mundo, y sólo TNT Express posee la acreditación en Chile.

La misma establece una serie de pautas medibles, transparentes y modificables en diferentes áreas para asegurar que la Responsabilidad Social Empresarial se lleve a cabo.

La clave para el expositor es no sólo focalizarse en la obtención de resultados, sino lograr también el desarrollo de las personas. Así, con la comunicación interna como el centro del modelo de Recursos Humanos, se enfrentó el desafío de la certificación de la norma SA 8000.

Para esto, desde comunicación interna hubo que abordar varios aspectos (reclutamiento, selección, entrenamiento, desarrollo, etc) poniendo énfasis en las competencias de cada persona, brindándoles un desarrollo sustentable a través de programas fuertes de capacitación y pautas claras de equidad interna.

Si bien todas estas propuestas parecen a primera vista atractivas. el plan no tuvo el éxito esperado al momento de su comunicación y posterior implementación. Según Yoshimura, la gente entendió que estos valores, creencias y mapas mentales serían sólo atribuídos a la alta dirección.

Por lo tanto, hubo que enfrentar un proceso más profundo que constó de reuniones y desayunos gerenciales que cubrieron a toda la compañía en el plazo de un año, brindando respuestas concretas a las dudas de los colaboradores sobre la norma SA 8000.

Así, y mediante la publicación de las respectivas minutas en la intranet, hoy día todo el personal está enterado de los problemas que afontan las otras áreas.

Las descripciones de cargo también se encuentran online, para que todos sepan que con los correspondientes planes de capacitación, cualquiera puede crecer en la empresa. Tomar ese camino es decisión de cada uno.

Para acceder a la desgrabación completa del expositor, hacer click aquí.

Comunicación interna responsable

2009-06-19T09:16:00.000-07:00

La comunicación interna tiene un aporte concreto para hacer en materia de RSE. Los valores endógenos de una empresa, la forma de trabajar que promueve, las palabras y conductas de cada gerente, de cada jefe, de cada miembro de la organización navegan en el vasto río de la comunicación interna.

¿Qué estamos transmitiendo en un diálogo laboral, en un mensaje de intranet o cartelera?

La comunicación interna es un vehículo que transporta cultura organizacional. En ella viajan significados compartidos, valores, clima y sentido del trabajo. En estas comunicaciones encontramos el propio medio ambiente de la empresa (saneado o contaminado).

También para toda organización es imposible no comunicarse con el entorno. Su cultura drena por el caudaloso río de la comunicación interna y llega a la sociedad. Y aunque las paredes de la empresa fueran impermeables o herméticas -Watzslawick nos perdone- y su clima interno fuera aislado o absoluto -obviemos a Einstein-, siempre tendremos una segunda pregunta para hacernos: ¿A quiénes nos estamos dirigiendo?

El modelo 2S (Sentido-Salario) de comunicación interna, sostiene: "no son empleados, son personas". Cada integrante de la organización es a la vez padre, madre, hijo. Cada trabajador es, al mismo tiempo, de 9 a 18 horas, ciudadano. De una u otra manera la comunicación interna resquebraja el dique y atraviesa las paredes de la oficina o la fábrica. Sus aguas pueden dar vida o quitarla, regar campos fértiles o inundarlos.

Las personas pasamos gran parte de nuestra vida trabajando. Adquiriendo conductas que luego llevaremos al metro, al tránsito, a la ciudad, a casa.

Una comunicación interna responsable también debe contemplar que, siempre, está dirigiéndose a la sociedad.

Por Manuel Tessi.

Para acceder al paper completo, hacer click aquí.

Mitos de la Comunicación Interna

2009-06-11T10:58:00.000-07:00

Sabemos que el lenguaje -cuya unidad semántica es la palabra- tiene un importante potencial generativo y creador de realidades. Pero esa creación, hay que destacarlo, tiene un doble filo. Las palabras, las frases que usamos, pueden abrirnos camino o cerrarlos, liberarnos o encarcelarnos. Es por eso que las organizaciones deben prestar mucha atención a los dichos y expresiones que son de uso corriente en el trabajo. Porque algunos de ellos se reproducen rápidamente y sin conciencia, impactando negativamente en la comunicación interna y en los resultados de la organización. ¿Cómo puede evitarse esta situación?

En primer término, detectando estas frases y, después, profundizando en su significado.

Sin embargo, al emprender esta tarea debe tenerse en cuenta algo más, que es muy importante: las frases más instauradas en la organización a veces son las que ya nadie dice. Alguna vez fueron postulados explícitos, pero ahora se han convertido en acuerdos tácitos, en estatutos que, aunque no estén escritos en ningún manual, todos obedecen. Son los “mitos de la comunicación interna” que rigen en la organización mucho más de lo que desearíamos.

Veamos algunos ejemplos:

Mito # 1
“Todos sabemos comunicarnos”

- Levante la mano quién cree que “todos sabemos comunicarnos” –hemos preguntado repetidamente en los últimos diez años, ante distintos auditorios. Cualquiera fuera el público (directivos de empresas, comunicadores profesionales, políticos, equipos de trabajo, docentes o estudiantes universitarios) a menudo hemos recibido el mismo tipo de respuesta silenciosa: nadie levanta la mano. Al consultarlos individualmente la mayoría niega de manera contundente que todos sepamos comunicarnos. En general enuncian una larga lista de ejemplos, en los que incluso personas muy cultas o instruidas han dado muestras claras de que no saben comunicarse. Sin embargo, a pesar del acuerdo generalizado, hay un tipo de ejemplo que nadie cita.

En realidad este enunciado, como todo mito, es una semi-verdad. Si bien hay muchas personas que no saben comunicarse, al mismo tiempo todos (incluso desde recién nacidos) sabemos comunicarnos. El llanto de un bebé es un mensaje claro y contundente. Ya desde el parto se hace elocuente. ¿Qué significa ese llanto? ¿Cuánto contenido tiene esa comunicación para la madre, para el padre, para el médico? Es la vida misma. Con un solo sonido el niño genera muchas sensaciones en quienes lo escuchan. Durante los primeros años de vida, el llanto es una de las formas más importantes de comunicación que tiene un ser humano. Es una forma de expresión clave para la supervivencia, y sirve para emitir los más variados mensajes. Las madres más experimentadas saben que no todos los llantos son iguales, por eso se esfuerzan en aprender el significado que contiene cada sollozo de su bebé: alguno significa “hambre”, otro “sueño”, otro “frío”, otro “dolor”. Y la madre aprende a interpretarlos y a darle respuesta satisfactoria a cada reclamo. Un verdadero acto de comunicación humana, fundado en la escucha, en la empatía, en el amor.

El mismo niño ahora ya es adolescente. Está terminando la enseñanza media y medita sobre su vocación. Es un tema que le preocupa. Conduce el auto del padre por una calle cualquiera de la ciudad y se pregunta ¿Qué puedo hacer? ¿Quién quiero ser? ¿Qué puedo estudiar en la universidad? Recuerda a su tío y se dice: “médico”. Al alejarse de la ciudad cambia de opinión. Piensa: “ingeniero”, porque el puente que está cruzando es realmente imponente. De repente una bella canción empieza a sonar en la radio y siente: “pianista”. Con esa emoción se queda durante un par de kilómetros, pero en un momento mira la ciudad por el espejo retrovisor y se pregunta: “¿arquitecto?”. Duda. Vuelve la vista al frente e inmediatamente lo embarga un imponente aviso publicitario, y entonces grita: “¡comunicador!”.

El mismo adolescente ahora es un hombre. Está en un importante hotel céntrico, con un colega, tomando un seminario de actualización en un tema relacionado con su profesión: Comunicación Interna. Entonces el expositor hace la propuesta: “Levante la mano quién cree que todos sabemos comunicarnos”. Él no la levanta. Su compañero tampoco. Se miran cómplices y con micro-gestos se dicen: “obvio que no, hay varias personas que conocemos que no saben comunicarse”. Sin embargo, en ese mismo momento, recuerda que su propio compañero tampoco se comunica muy bien, y que a veces tiene serios problemas para relacionarse. Entonces se pregunta: “¿Cómo no se dará cuenta?” Y se responde: “porque es lo que estudió en la universidad... Al fin y al cabo dedicó varios años de su vida a la comunicación. Al igual que yo”.

Esta última reflexión lo hace cavilar más aún, y lo lleva a una pregunta inevitable: “Y yo ¿me sé comunicar?” En ese momento le aparecen varios ejemplos, de los que nadie citó antes frente al expositor. Son momentos en los que discutió con su esposa, en los que sus hijos no lo escucharon o en que sus colaboradores no lo entendieron. Él mismo empieza a reconocer, en silencio, que en su trabajo se queja, es intolerante y muchas veces pide las cosas de mala manera. Durante varios minutos reflexiona sobre su propia comunicación. Entonces, de repente, en medio del seminario, y para sorpresa de su colega, el hombre levanta la mano.

El expositor le da la palabra y el hombre dice: “Tengo otro ejemplo profesor… el mío”. Un silencio profundo se apoderó de la platea. “Yo tampoco me sé comunicar. Y creo que esto viene desde que soy niño… o al menos desde adolescente”. Tomó aire y miró para arriba antes de continuar. “Cuando decidí estudiar comunicación, no fue porque creyera que no sabía comunicarme, sino todo lo contrario. Estaba seguro de que yo podía convencer a otros con mis mensajes. Creo que desde niño ‘supe’ que era un buen comunicador. Sin embargo, eso no le sucede a un joven que quiere ser ingeniero, porque al mirar un puente se da cuenta inmediatamente de que no sabe cómo hacerlo. Sabe perfectamente que tendrá que ir a la universidad para aprender construir uno. Creo que en nuestro caso, muchos comunicadores ingresamos a la carrera de comunicación para ‘perfeccionarnos’, porque damos por supuesto que ya sabemos ‘hacer puentes’. Hubo un murmullo entre los presentes, pero continuó.

“Algunas veces me he preguntado si mi única función como comunicador es la de convencer a otros… incluso sin importar de qué. Por eso le agradezco la pregunta profesor, porque por primera vez me respondo que soy yo el que debo aprender a comunicarme… No a persuadir, sino a escuchar y a tener más empatía con las personas del entorno. Eso hacía mi madre cuando yo era niño ¿sabe? Pero lamentablemente yo no aprendí en esa universidad”. El profesor lo acogió con una sonrisa, dándole aliento para continuar. “Debe ser por eso que me quejo y soy intolerante, al igual que muchas personas que creen que saben comunicarse. Tal vez esa sea la única causa de que hoy, en Comunicación Interna, haya tantos problemas. Creemos que son los otros los que no se saben comunicar… ¿Por qué? Sencillamente porque no nos entienden a nosotros. Y lo peor es que para darnos a entender, ‘lloramos’. Para pedir las cosas, ‘pataleamos’. Y si no nos escuchan, ‘lloramos más fuerte’. Acaso porque en nuestra infancia nos resultó bien, creemos que es la única forma de comunicación. Pero ahora reflexiono, señor profesor, de que mi familia, mis jefes y mis colaboradores no son, ni pueden ser, mamá y papá.

Manuel Tessi

Éxitos y fracasos comunicacionales – Exposición de Bernardo García en el I Encuentro Latinoamericano de Comunicación Interna.

2009-05-27T06:06:00.000-07:00

Con más de 15 años de experiencia en el campo de las comunicaciones, Bernardo García, actual gerente de Comunicaciones de General Motors Argentina, participó como expositor en el seminario “Innovación en Comunicación Interna” para presentar casos de comunicación gestionados en distintas empresas a lo largo de su carrera.

Según el expositor, el fin de la comunicación interna es informar, influir y motivar a las personas. Esta convicción fue ilustrada a través de cuatro casos reales de gestión de la CI en empresas de México y Argentina, donde le ha tocado trabajar.

Una de estas organizaciones fue Tribasa, empresa mexicana ya desaparecida, entre otras cosas, por el mal manejo de las estrategias comunicacionales al interior de la misma.

Tribasa enfrentaba importantes problemas de imagen en el mercado, generada en gran parte por los propios empleados. A raíz de un diagnóstico realizado para encontrar el origen de esta situación, se descubrió que se desposeía de un programa de comunicación interna que relacionara a la dirección con el resto de los empleados, por un lado, y por otro a los directivos entre sí.

Cada uno tenía una visión del negocio distinta de la del resto, y no comprendían claramente los objetivos organizacionales. Son este tipo de situaciones las que llevan a la extinción de las empresas.

Un caso de éxito, por otra parte, fue el de Infonavit, institución encargada de la promoción de viviendas sociales en México.

En este caso, fue el propio director quien se ocupó de hablar cara a cara con los empleados, a fin de comprender el contexto interno de la empresa y clarificar los objetivos del negocio.

Esta situación posibilitó incluso que la gente sugiriera acciones de mejora a implementar en la organización.

Gracias a este tipo de acciones, Infonavit comenzó a revertir su mala reputación, dado que fueron los propios empleados quienes cambiaron primero la motivación con la que trabajaban, el sentido de su tarea.

En Avon, por su parte, el compromiso del nivel gerencial fue clave en el proceso de restructuración que atravesó la compañía.

Finalmente, el caso de General Motors es el que el consultor está llevando a cabo en la actualidad. El hecho de disponer de varias herramientas tecnológicas de comunicación interna hace pensar que gestionar el área es tarea sencilla. Sin embargo, el desafío hoy es lograr que los empleados utilicen dichas herramientas.

La tecnología potencia, pero no sustituye. La comunicación debe tener siempre como eje central a las personas.

Es por esto que la primera acción implementada en materia de comunicación en la compañía fueron las reuniones presenciales del director con los empleados. Parte del desafío pasa por no perder el contacto con las personas.

En el transcurso de su discurso, García expresó varias veces la importancia del compromiso de la alta dirección, y del papel que tienen los empleados dentro de las compañías, ya que son una parte importante de la imagen que las instituciones emiten puertas afuera.

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Las tramas en las organizaciones

2009-05-20T08:43:00.000-07:00

Las organizaciones son sistemas de comunicación, en donde constantemente se intercambian ideas, se coordinan proyectos y se brinda apoyo y colaboración. Así, se generan interacciones formales y accidentales; unas estratégicamente planeadas, otras surgidas por nuestra forma espontánea de relacionarnos. Este entramado de intercambio y participación conforma redes, vitales para el desarrollo de la organización.

Fragmentación, fronteras y puentes
Los integrantes de una organización no sólo realizan sus tareas, sino que a su vez supervisan y coordinan actividades conjuntamente con otros empleados. Continuamente, la propia actividad implica el trabajo en relación con otras personas.

Estas relaciones pueden establecerse a través de dos principios; similitud (que implica acercarnos a quienes consideramos parecidos en estilo, intereses o gustos) y proximidad (que implica acercarnos a aquellos que comparten un mismo espacio).

La interrelación de estos dos principios da origen a la formación de “islas”, que establecen fronteras en donde se incluye a unos y se excluye a otros. La falta de un puente entre estos subgrupos marca una clara distinción entre “nosotros y ellos”.

En esta tendencia recae uno de los principales problemas de comunicación: se deja de lado información crítica. En nuestra isla encontramos apoyo en un grupo reducido de personas que piensa de forma similar a la nuestra, y no puede aportar otra mirada.

Para mejorar este tipo de situaciones es fundamental la presencia de una persona que actúe de puente entre los subgrupos. Por lo general, no son altamente visibles ni ocupan cargos jerárquicos. Sin embargo, son efectivos a la hora de coordinar e interpretar los dos “mundos”.

Por pertenecer al grueso de la organización, pueden difundir los mensajes de modo más efectivo que las comunicaciones formales y tener mejor llegada a sus pares.

Los puentes conectan las perspectivas y los valores de los distintos grupos, siendo estos un motor de aprendizaje e innovación. Por lo tanto, las redes más diversas serán más críticas ya que se amplía su horizonte y pueden verse con mayor claridad sus riesgos y oportunidades.

Patrones de redes y desempeño de los equipos

La perspectiva de redes cambia el foco desde donde son analizados el comportamiento y la comunicación; no se centra en los atributos y actitudes individuales, sino en las relaciones en las que los mismos están insertos.

Así, el análisis de efectividad de comunicación no se aplica a la capacidad personal de cada empleado, sino a su habilidad de vincularse con los demás.

Existen varios patrones de redes. Las estructuras menos centralizadas son más rápidas y eficientes para tareas ambiguas, desafíos complejos y para procesar e integrar la información.

Las estructuras centralizadas resultan mejores para la coordinación de problemas simples. En términos de eficiencia, son ejecutivas y veloces, ya que delegan la información en un líder. Sin embargo, los miembros que las componen se sienten poco satisfechos.

Por lo tanto, ¿existe una red óptima? Es evidente que no alcanza con analizar los lazos internos de una red para verificar su eficiencia. Resulta crucial mirar también las vinculaciones con el exterior (el contexto en el que opera, otros actores estratégicos y funciones, hacia arriba y hacia abajo en la jerarquía). La frontera de una red o de un equipo va más allá de sus propios integrantes.

El patrón más efectivo dependerá del tipo de industria en que cada grupo está inserto, del desarrollo de la organización, del tipo de tarea que se realiza y a su particular función.

Resumen de nota publicada en revista ERGO, "Las tramas en las organizaciones". Enero-Febrero 2009

Comunicación Interna en Cascada

2009-05-08T07:52:00.001-07:00

Históricamente, la comunicación interna era vista desde un enfoque tradicional como una disciplina formal vinculada a las comunicaciones institucionales. Básicamente, consistía de la elaboración de medios masivos, generalmente escritos.

Sin embargo, no fue hasta fines del milenio que se profundizarían las mediciones, provocando respuestas más acertadas en cuanto a la realidad de los integrantes de las organizaciones.

Esto implicó una ruptura con los métodos tradicionales, ya que muchos trabajadores admitían que las comunicaciones internas institucionales y masivas tenían poco que ver con lo que a ellos realmente les interesaba en su cotideaneidad.

Las primeras mediciones no permitían detectar esas dificultades ya que consultaban sobre los canales y mensajes que se emitían formalmente y no sobre los aspectos más profundos de las comunicaciones internas, menos formales y más frecuentes.

De esto se trata el enfoque no tradicional, para el que la comunicación interna se compone de todos los mensajes que se generan dentro de una organización, formales e informales, quieran o no comunicarse.

Entonces, ¿por qué los comunicadores internos no hacen más énfasis en mejorar los métodos, si los utilizados no daban los resultados deseados? Una respuesta lógica podría ser la falta de presupuesto, ya que toda encuesta cualitativa requiere más recursos económicos, personal especializado y una mayor cantidad de tiempo.

Sin embargo, buscando respuestas más profundas, los resultados de ese análisis podían significar diferencias irreconciliables con lo que arrojaban los medios tradicionales, ya que los empleados tenían mejor predisposición a la sinceridad bajo mediciones cualitativas que bajo las utilizadas habitualmente.

Cuando las preguntas eran cerradas, contestaban únicamente sobre aquello que se les preguntaba. Pero al abrirse el espectro hacia las comunicaciones internas en general, empezó a detectarse que el enfoque histórico de la gestión de la comunicación interna en las organizaciones tenía que ser revisado.

Fue en la década de los 90 en la que los primeros gerentes de comunicaciones internas comenzaron a detectar estas debilidades, ya que sus estrategias debieron alcanzar a los mandos intermedios de la organización y acompañarlos en sus comunicaciones, gestionando de manera profesional y estratégica las comunicaciones internas en cascada.

Manuel Tessi.

Exposición de Jorge Aguilera – Mediciones e indicadores regionales de gestión

2009-04-27T07:57:00.000-07:00

Jorge Aguilera, Investigador en Comunicación, Consultor y Docente de Posgrado en Comunicación Interna y Estrategia, fue invitado a participar como panelista al II Encuentro Latinoamericano de Comunicación Interna, realizado en la Universidad Mayor de Chile.

Su exposición se centró básicamente en mostrar al público presente distintas cifras de los diagnósticos de gestión y comunicaciones para entidades del sector público y privado, tanto en Colombia, de donde es oriundo, como en el resto de Hispanoamérica.

El hincapié estuvo puesto en la medición de las comunicaciones mediante indicadores, lo que significa traducir a cifras aquello que se está investigando. En su opinión, el enfoque del comunicador suele ser muy social, y por lo general, no tiene cultura de medición.

Dentro de los conceptos clave de la exposición, Aguilera mencionó la relación comunicación – productividad, dado que en la medida en que falla la primera, falla también la coordinación, lo que acarrea desperdicio en los recursos, afectando así a la productividad.

Por otra parte, según el investigador, la legitimidad de las instituciones, la competitividad y las dinámicas de gestión de las mismas también se ven afectadas por una comunicación interna deficiente.
Respecto de las cifras que presentó a la audiencia, dentro de los principales problemas detectados en los países relevados saltaron a la vista la comunicación verticalista, la deficiencia tecnológica, la incomunicación entre áreas, la falta de motivación y los deficientes diseños de los procesos.

Por otra parte, destacó la importancia del rol de la tecnología en la actualidad para poder aprovechar todas las posibilidades que pueden darnos los nuevos medios, así como la relevancia de los procesos y habilidades de comunicación.

Sin embargo, si bien los medios son importantes, la mayoría de los problemas comunicacionales no se presentan porque se requieran más medios, sino porque la gente que maneja los procesos carece de las competencias necesarias.

En Colombia puntualmente existe una gran oportunidad laboral para los comunicadores internos: las empresas necesitan resolver problemas de procesos, que no se arreglan con medios, con herramientas, sino con estrategias.

“Venimos de una formación operativa”, reflexionó el orador, sin embargo lo que las empresas buscan son enfoques estratégicos, integrales. Por este motivo, dejó como conclusión: en la medida en que una organización no aprenda a manejar estratégicamente la información de sus usuarios, fallece.

Para leer la exposición completa, hacer click aquí.

¿Qué hacemos cuando hacemos comunicación Interna?

2009-04-22T10:52:00.000-07:00

¿Qué es Comunicación Interna y cuál es su objetivo?

Comunicación interna son todos los mensajes que se generan en una organización, cuyo principal objetivo es alinear a los integrantes de la misma en pos de un beneficio común a través de emisiones escritas y orales, mediciones y capacitaciones.

La definición incluye a la comunicación interna formal e informal, es decir, la que la organización quiere emitir y la que no quiere emitir. Para una organización es imposible no comunicarse, es por esto que se hace necesario contar con estrategias formales de comunicación interna.

Desde una perspectiva más amplia se puede decir que la C.I. Estratégica intenta ganar espacio formal sobre aquella comunicación interna informal que atenta contra los objetivos comunes de la organización, como por ejemplo, el rumor.

¿Qué tipo de organizaciones hacen Comunicación Interna, y con qué recursos?

Cuando usamos el término organización, puede tratarse de un conjunto de oficinas pero también de un organismo compuesto de partes integrantes que tienen vida individual (un organismo internacional, un gobierno nacional, una empresa, una ONG, un consorcio de edificio, una familia, y hasta una sola persona).

Cada una de ellas tiene comunicación interna más allá de la volición que tengan de generarla, aunque no todas la gestionen de manera estratégica.

En las organizaciones de nuestra región, incluso en las empresas internacionales de primer nivel, los recursos invertidos en comunicación interna (dinero, tiempo y personas) son bastante escasos, hecho que hace aún más desafiante la labor de los comunicadores internos.

¿Cuál es el alcance de la comunicación interna?

La comunicación interna posee tres dimensiones que influyen estratégicamente en la organización. Una primera observación dará cuentas de la necesidad de una comunicación interna institucional que dirija mensajes unívocos a toda la organización. Esta primera dimensión es la que denominamos masiva en el Sistema 1A y en la que priman los mensajes escritos.

En un segundo grado de análisis encontraremos la comunicación que se genera en las distintas áreas de la organización. En este caso nos referimos a la dimensión interpersonal donde predomina la palabra oral.

El tercer grado de observación nos permite hallar la comunicación que generan quienes tienen roles de conducción. Su comunicación tiene un impacto proporcional a la jerarquía que tienen dentro de la organización. A esta dimensión la denominamos intrapersonal, ya que centra el estudio en el proceso de elaboración (codificación) de mensajes que hacen los líderes antes de emitir sus directivas a la organización. Este es el dominio de la palabra pensada.

¿Quiénes hacen Comunicación interna?

Puede decirse que quienes gestionan las comunicaciones de las diferentes dimensiones, están haciendo comunicación interna estratégica.

En la mayoría de las empresas latinoamericanas esa función se ubica formalmente en las áreas de Recursos Humanos. Pero también, como vimos, cada área de trabajo está emitiendo comunicaciones internas al resto de la organización a través de la dimensión interpersonal, y cada líder hace lo propio desde la dimensión personal. Esta última mirada también puede aplicarse a cada integrante de la organización.

De una u otra manera, todos hacemos comunicación interna. Cada empleado, al codificar, decodificar y recodificar mensajes, construye (o destruye) el futuro de la organización. Por ende, cuando hacemos comunicación interna estamos ayudando a construir (con un presente estratégico) un mejor futuro para la organización y para cada uno de sus integrantes.

¿La Comunicación Interna trasciende a la sociedad?

Cada una de las dimensiones de la comunicación interna trasciende a la sociedad a través de los propios integrantes de la organización: al llevar a su casa la revista interna, compartiendo afuera las conversaciones laborales, actuando socialmente con los mismos pensamientos, actitudes y valores aprehendidos en el trabajo.

Las organizaciones nunca deben olvidar que cada persona, aunque a priori sea empleada y audiencia interna, a la postre será público externo, potencial cliente, amplificador de marca u opinión pública.

Manuel Tessi

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Caso TNT Express Chile - Exposición de Juan Luis Yoshimura

2009-03-20T10:52:00.001-07:00

Juan Luis Yoshimura es Gerente de Recursos Humanos de TNT Express Chile, y fue uno de los expositores invitados al II Encuentro Latinoamericano de Comunicación Interna realizado en octubre de 2008.

Tal como lo hiciera en 2007, presentó a la audiencia un caso práctico de la organización a la que representa, en esta oportunidad, sobre intervenciones de crisis.

Su empresa, una de las más grandes en el rubro, tiene como hacer principal la entrega de encomiendas a todo el mundo. Si bien en Chile comenzó siendo una filial pequeña, el crecimiento de la misma en los últimos años trajo consigo distintos desafíos a sortear.

Luego de una auditoría externa en la cual se detectó que la organización no estaba aprovechando todas las oportunidades de mejora (para ellos llamadas “no conformidades”), se arribó a la conclusión de que el lenguaje y las palabras dicen mucho. La gente estaba muy reacia, dado que no era lo mismo hablar de una no conformidad que hablar de una oportunidad.

Esto trajo como consecuencia el desafío de alinear y energizar a la organización, tanto en el tema de las oportunidades como en los siguientes: Posicionar el concepto de innovación, dar empuje el plan de negocios, posicionar la voz del cliente y posicionar los nuevos productos.

En este contexto, la gerencia de RRHH decidió realizar un taller para toda la compañía con el fin de posicionar los temas nombrados, e ir apalancándolos con diferentes acciones durante todo el año.

La idea era pensar en una actividad participativa, dinámica e impactante para lograr la internalización de los conceptos a transmitir por parte de los asistentes, y que éstos se sintieran partícipes del cambio.

Con este fin se dispusieron pasarelas y escenarios que permitieron que los cinco conceptos estuvieran entrelazados. Este layout del taller dio excelentes resultados para trabajar cada uno de los mismos en profundidad.

Otro aspecto original fue que quienes recibieron a los asistentes, quienes abrieron las puertas a este taller, fueron los propios gerentes, dado que eran ellos quienes estaban invitando a la actividad. Esto puede ser algo muy básico, pero comunicacionalmente es muy potente.

Por último, luego del almuerzo, se repartieron almohadones con la leyenda “mi sueño TNT”, para invitar a la gente a pensar en qué compañía querían trabajar, y a convertir esos sueños en realidad.

Si bien para algunos pudo haber sido una siesta, para otros este ambiente íntimo logró que la gente entendiera qué se necesitaba de cada uno para que TNT se convirtiera en la empresa que todos querían.

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¿Debe existir un área de comunicación interna en la empresa?

2009-03-12T12:55:00.000-07:00

Muchas organizaciones tienen un departamento de comunicación interna. Otras, prefieren gestionar esta comunicación directamente al nivel de las distintas áreas. ¿Cuál es el mejor modelo?

En entradas anteriores hemos comenzado a recorrer una serie de problemáticas que enfrentan las organizaciones en relación a su comunicación interna.

Y, en este punto, se impone una disyuntiva fundamental: ¿es realmente una necesidad estratégica que la comunicación interna sea pensada como área? ¿O, quizá, sería conveniente que la función estuviera inserta en cada departamento de la empresa?

Para responder a estos interrogantes, debemos recordar las dos primeras “dimensiones” de la comunicación interna, ya publicadas anteriormente:

Por un lado está la dimensión Institucional, que alcanza a todos los integrantes de la organización (a través de la palabra escrita) y por otro, la dimensión Interpersonal, que comprende la comunicación entre las personas que interactúan cotidianamente en el trabajo (fundamentalmente a través de la palabra oral). En este sentido, tanto el responsable del departamento de comunicaciones, como cada gerente, jefe o supervisor, son “comunicadores internos”.

La gestión efectiva de la dimensión Institucional demanda un nivel de profesionalización que suele derivar en la creación de un departamento especialista. Su función primordial es llevar mensajes estratégicos de la organización hacia todos los rincones de la misma. Los medios escritos son su fuerte: le permiten emitir estos mensajes de manera unívoca, masiva, simultánea y rápida.

Pero atención: la generación de este departamento no quita ni satisface las necesidades de comunicación en la dimensión Interpersonal. Aunque resulte obvio, en la práctica, muchas organizaciones no tienen clara esta distinción. En nuestra experiencia de campo hemos encontrado innumerables casos en los que, al crear el departamento de comunicaciones, la organización pretende delegar en él toda responsabilidad comunicativa. Este es un punto neurálgico y una instancia de quiebre en la comunicación de muchas organizaciones modernas, incluso en empresas líderes.

Un mejoramiento integral requiere que se profesionalice no sólo la gestión del departamento especialista, sino también la comunicación que se genera cotidianamente en cada sector de la organización.

Por lo tanto, ambas opciones (dimensiones) deben convivir.

Tendencias de mercado

En las prácticas de mercado la tendencia es generar departamentos de CI cuando la organización crece, sobre todo en cantidad de empleados. Cuando aumenta la nómina, crece la dimensión Institucional y aumenta con ella la complejidad de la comunicación laboral. Es por eso que las grandes organizaciones, empresas multinacionales y organismos públicos suelen generar esta área. El objetivo principal es asegurar la alineación de la gente, ya que el crecimiento hace perder escala humana.

En cambio las organizaciones medianas, o con menor cantidad de empleados, no generan departamentos especialistas. Cuando buscan profesionalizar su comunicación, la tendencia es hacerlo transversalmente, en todas las áreas. Suelen asesorarse con especialistas externos, generando estrategias directivas, según las necesidades y objetivos del año. Ya en las tácticas, hacen foco en las cascadas, para asegurar la transmisión y coherencia de los mensajes, y tanto la alta gerencia como los mandos intermedios se capacitan periódicamente en habilidades de comunicación interna.

Un comportamiento no deseado que muestra el mercado aparece cuando la organización crea el departamento de comunicación y no continúa gestionando estratégicamente las cascadas. La tendencia parece decir: “con un departamento solucionamos todo”. Y ya vimos más arriba que no esto no es conveniente.

En otros casos las dos dimensiones son atendidas, pero por separado, lo cual tiende a generar “contracomunicaciones”. En estos casos el remedio termina siendo peor que la enfermedad. Las prácticas fragmentadas promueven malentendidos y rumores. El radio pasillo se alimenta de la falta de congruencia que surge de la brecha entre los mensajes de los roles de conducción y los del departamento de comunicaciones. Esa diferencia resulta determinante, incluso cuando es sutil. A veces la brecha se da sólo por cuestiones de “oportunidad”: el departamento se adelanta en informar, a todos los empleados, algo que los mandos intermedios estaban esperando “el mejor momento” para comunicárselo a sus equipos.

Sin embargo, aunque las prácticas del mercado parezcan negarlo, no existe una rivalidad entre los jefes de área y los departamentos de comunicación interna. En nuestras últimas investigaciones, realizadas en varios países del mercado hispano, es recurrente el pedido unánime de los roles de conducción y los comunicadores: “para mejorar la comunicación necesitamos apoyo directivo”.

Una sola estrategia, concebida desde la alta gerencia, integrando las dos dimensiones, parece ser el primer paso hacia una comunicación interna efectiva. Y la vanguardia del mercado lo empieza a demostrar: ya hay directivos que implementan estrategias de comunicación en varias dimensiones, con modelos de gestión que aseguran el ROI e impactan de manera muy favorable en el negocio.

Por Manuel Tessi

Este artículo es una versión abreviada de la presentación del autor en el seminario "La comunicación interna: oportunidades, desafíos y paradojas", organizado por la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA)

Caso Volkswagen Argentina - Exposición de Herbert Prock en el I Encuentro Latinoamericano de Comunicación Interna

2009-03-03T11:55:00.001-08:00

Herbert Prock, Gerente de Asuntos Sociales de Volkswagen Argentina.

El austriaco Herbert Prock se hizo cargo de la Gerencia de Asuntos Sociales de Volkswagen Argentina en luego del período de crisis económica financiera del año 2001, en el que la Compañía, con más de 3000 empleados, estaba a punto de irse del país.

El CEO de Argentina, Viktor Klima, tenía la misión de cerrar las plantas. Luego de un exhaustivo análisis, pidió seis meses de tiempo para lograr un cambio en el funcionamiento de la filial, para que les permitieran seguir en el país.

Hoy en día Volkswagen Argentina es número uno en el mercado por tercer año consecutivo. En Córdoba fabrica un millón de cajas de cambio. Recibió este año el premio de la mejor planta que tiene Volkswagen en el mundo.

Y en Planta Pacheco han aumentado la producción de uno a tres turnos, generando 1000 puestos de trabajo directamente en Volkswagen y más de 3000 entre los proveedores.

Parte de todo este éxito y de este cambio era cultural, y parte de este cambio cultural era dar más importancia a la comunicación interna. Comunicar tiene que tener ida y vuelta, hay que escuchar, motivar y aceptar también las inquietudes y los consejos del resto de los empleados. Luego de eso, el plan fue trabajar con acciones, medios, mediciones y con capacitación de diversos empleados.

El expositor recalcó el profesionalismo que requiere hacer comunicación interna en una organización, dado que no todo el mundo sabe cómo comunicarse. Hizo mención a la importancia de las mediciones y de la evaluación externa, para poder escuchar lo que no siempre queremos oír. La primer medición tuvo resultados malos respecto de la comunicación interna, donde el radio pasillo era el principal medio por el cual los empleados se enteraban de las novedades (no siempre veraces) de la empresa. Esta situación pudo revertirse al cabo de un año, cuando una nueva medición reveló que tan sólo el 3.5% del personal utilizaba el radio pasillo como principal medio de comunicación, utilizando en su lugar la red de medios manejada por la compañía.

La estrategia se apoyó en tres grandes pilares: la empresa, el negocio, y las personas, todos basados en la cultura organizacional, y en línea con el área de recursos humanos. Pero no sólo el área de comunicación interna participaba de esta estrategia, sino que también formaban parte integrantes de todas las áreas, ya que, según Prock, el éxito sólo puede lograrse trabajando en conjunto.

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Los sonidos del silencio

2009-02-26T10:55:00.001-08:00

La siguiente nota fue publicada en el Diario La Nación (Argentina), el día 4 de enero de 2009

Lenguaje corporal
Gestos, miradas y posturas forman parte de la comunicación no verbal, el canal privilegiado para manifestar lo que se piensa, pero no se dice.

Un gesto vale más que mil palabras y no siempre se dice lo que se piensa. Dos afirmaciones que conducen a un tema: la comunicación no verbal. Desde los gestos, la vestimenta, las posturas hasta la dicción de la voz y las miradas forman parte del lenguaje del cuerpo, disciplina que es monitoreada de cerca por antropólogos, y a la que universidades y empresas comienzan a prestar mucha atención.

"La comunicación no verbal es el canal privilegiado de expresión de lo que se piensa y no se dice. El cuerpo nunca cesa de hablar. Incluso, cuando dormimos los movimientos del cuerpo y las expresiones faciales manifiestan las emociones propias del sueño", explica Sergio Rulicki, antropólogo y autor del libro Comunicación no verbal, junto a Martín Cherny.

"Toda comunicación que está mediatizada por el cuerpo humano es no verbal y tiene que ver con las emociones. Incluso la voz (el tono, la velocidad y las pausas) tiene un aspecto paralingüístico ", agrega Rulicki, docente de la Universidad Austral.

Con la opinión anterior coincide José María Rodríguez Saráchaga, docente del Centro de Graduados de la Universidad del CEMA y presidente de Oratoria Consulting.

"La comunicación no verbal es tan importante, o a veces más, que la palabra misma. Los gestos, las posturas, las miradas y las actitudes que hacemos cuando nos comunicamos emiten un mensaje que nuestros interlocutores decodifican en forma inmediata, a veces consciente y generalmente en forma inconsciente, a través del denominado sexto sentido ", asegura.

¿Qué rol juega el lenguaje corporal? Quienes se han dedicado a estudiar el tema sostienen que es más de lo que se piensa. El antropólogo Albert Mehrabian analizó cuál es el impacto de un mensaje: el verbal, 7% (sólo palabras); vocal, 38% (tono de la voz, matices y otros sonidos), y no verbal, en un 55 por ciento.

Por otra parte, otro teórico, Ray Birdwhistell, descubrió que el componente verbal de una conversación cara a cara es inferior al 35% y que más del 65% de la comunicación es de tipo no verbal.

La entrevista laboral es uno de los momentos más estudiados y donde los especialistas ponen la lupa. "Hay varios factores que deben tenerse en cuenta. La vestimenta, los gestos, los ademanes y mohínes que usemos transmiten un mensaje que dice a nuestro interlocutor quiénes somos, de dónde venimos y qué puede esperar de nosotros", opina Saráchaga.

"En esos momentos debemos vender una imagen producida de nosotros mismos. Lo que nunca tenemos que intentar es pretender ser aquello que no somos, no sólo por cuestiones éticas, sino por algo simple y sencillo... se nota. El selector recibe cientos de postulantes, miles en estos momentos, para un mismo puesto, de los cuales seguramente habrá un lote de veinte o treinta que tendrán habilidades y pretensiones salariales similares. Pero cuando tiene que hacer la selección final, es la forma de acercarse del postulante lo que termina por inclinar la balanza", agrega.

Rulicki se refiere al tiempo de espera, que en promedio ronda los 20 minutos. "Es parte del ritual. Cómo uno aguarda durante esos minutos es fundamental. Es muy importante estar ocupado. Podemos llevar un libro; es decir, es fundamental que te vean ocupado. También se puede hacer anotaciones. Otro aspecto destacable es cómo nos sentamos, debemos guardar una posición de atención. De esta manera vamos a llegar mucho mejor a la entrevista", opina.

Un arte

Los especialistas consultados coinciden en que la interpretación del lenguaje surge de la sumatoria de indicios.

"El análisis de una conversación depende ciento por ciento del contexto. La comunicación no verbal, si bien se basa en estudios científicos, como toda interpretación y ciencia hermenéutica, es un arte. Es decir, que la intuición juega un papel fundamental", opina Rulicki.

Décadas de estudios sobre la materia permitieron evaluar y generalizar el significado de determinadas posturas. A continuación, algunos consejos para tener en cuenta:

* En una charla, conviene alternar la mirada; se pueden realizar algunas en forma general y mirar a los ojos cuando uno contesta. "Pero tampoco todo el tiempo y sin exagerar la fuerza en la mirada porque puede resultar intimidatoria y hasta malinterpretada", ejemplifica Rulicki.

* Es conveniente no cruzar los brazos, ya que genera una barrera entre los interlocutores.

* El tema de los lugares también es importante. "Si tenemos una entrevista y nos dejan esperando solos en un salón evitar siempre sentarse en las cabeceras, ya que ese lugar está reservado para los directivos. Si hay varios sitios, buscaremos estar a la derecha o a la izquierda de la cabecera, y evitaremos dar la espalda a la puerta de entrada al recinto", explica el antropólogo.

* "Debemos practicar mucho para que los gestos que realizamos vayan destacando nuestras expresiones. Para empezar, es conveniente sacarse las muletillas gestuales, por ejemplo, refregarse las manos; se interpreta como desentenderse de lo dicho; tampoco aplaudir, porque es una falta de respeto al auditorio", asegura Saráchaga.

* Para practicar, el espejo es el mejor aliado. "Ejercitemos frente al espejo aquello que queramos decir y prestemos atención a cómo se mueve nuestro cuerpo. De a poco corrijamos cada detalle. Para esto hay una sola receta: practicar, practicar y practicar", agrega Saráchaga.

* El lenguaje gestual debe coincidir con el mensaje verbal que se intenta transmitir. "Evitar actitudes que generen desconfianza o distancia con nuestro anfitrión, como taparse la boca al hablar, o mirar el reloj", ejemplifica.

* Mover rítmicamente el pie o tamborilear son signos de impaciencia. Otros: si una persona se toca mucho la cara, se rasca la nariz, eleva una ceja con el dedo, se rasca el cuello, por ejemplo. Además, si se arregla y toca la vestimenta eso también es una señal de extremado nerviosismo.

* Cuando se intenta explicar algo es importante que las palmas queden abiertas hacia la otra persona. "Es un gesto básico que nosotros hacemos espontáneamente cuando tenemos la intención de comunicarnos con el otro", concluye Rulicki.

Area académica

Lo cierto es que universidades, e incluso empresas, se preocupan por entender lo que dice el cuerpo. "Las compañías se interesan por este tipo de comunicación, ya que buscan la congruencia en la comunicación, entre lo que se piensa, siente y dice, y cómo se expresa", opina Martín Sandoval, director de Ms Coach Sandoval.

"El avance de los medios de comunicación, los cursos de oratoria y la difusión de estos temas por Internet hacen que nuestros interlocutores estén más al tanto de estos temas y sepan decodificar el lenguaje corporal. Los libros sobre la temática forman parte de la bibliografía obligatoria de carreras como Recursos Humanos, Comunicación Social y Relaciones Públicas", sostiene Saráchaga.

Según precisa el especialista, la comunicación no verbal puede ser el mejor aliado o el peor enemigo.

"Lo importante es tomar conciencia del tema y después tratar de mejorar. Es común que quienes asisten a cursos de oratoria tengan problemas con el manejo de las manos. Pero va mucho más allá de eso. La forma en que miramos a nuestros interlocutores, la manera en que nos paramos, son todos indicadores que pueden hacer fracasar una presentación, una reunión de trabajo o una entrevista laboral", agrega.

"Los programas de oratoria fueron diseñados para mejorar las habilidades de estudiantes, profesores y maestros de todos los niveles de la enseñanza; políticos y profesionales, o empresarios de todas las áreas, en especial ejecutivos de ventas, marketing y relaciones públicas. Es decir, todas aquellas personas que habitualmente necesitan realizar presentaciones orales", añade Saráchaga.

Rulicki explica que la capacitación en comunicación no verbal es una industria en Estados Unidos. Un poco menos, pero también importante, en Europa. "El comportamiento en la cultura anglosajona y norteamericana es racional; es decir, debo comportarme de la manera más apropiada y más conveniente . En cambio, el ideal de justificación del comportamiento de la sociedad latina es la emocionalidad: me expresé así porque lo sentí, y con eso estoy justificado", precisa Rulicki.

En seguridad

Según explica Rulicki, en EE.UU. la capacitación no verbal es una de las herramientas más utilizadas para control de aeropuertos y de fuerzas de seguridad.

¿Qué entrenan? Lo principal es la expresión facial de las emociones básicas, porque éstas son universales y significan lo mismo en todas las culturas. "Se entrena la capacidad de percibir microgestos. De esta manera, puedo descubrir si la expresión facial de un rostro de una persona es verídica o es una máscara", concluye.

Por Sofía Corral

Ser un consultor interno – Exposición de Verónica Zampa en el I Encuentro Latinoamericano de Comunicación Interna.

2009-02-19T04:41:00.000-08:00

Verónica Zampa fue la encargada en el I Encuentro Latinoamericano de Comunicación Interna de presentar el caso de Petrobras Argentina, empresa pionera en implementar formalmente la disciplina dentro de las organizaciones.

La expositora es Gerente de Comunicación Interna y Editorial de Petrobras Argentina, área que se inició casi conjuntamente con la aparición de la disciplina en el país. Como todos, en los comienzos, las actividades más comúnmente realizadas eran los medios.

Sin embargo, desde Petrobras querían apostar a más: era necesario desarrollar habilidades propias, de las personas, para intervenir en la realidad de la organización. Y para esto, lo primordial era escuchar las necesidades del cliente.

Algo en lo que la expositora hizo especial énfasis fue la planificación de las comunicaciones: tener en claro qué es lo que va a ser estratégico, qué va a ser táctico, y qué va a ser lo operativo. Y, sumado a esta información, conocer el presupuesto con el que se estará contando, vital para no perder recursos en vano.

Por otra parte, explicó que un equipo tiene que estar altamente entrenado para tener la capacidad de ponerse del lado del cliente y entender cuál es el negocio comunicacional que desea resolver. Para esto, es necesario que exista una metodología, procesos y enfoque común. Fue en este punto cuando dio a conocer el enfoque utilizado por su equipo: el enfoque consultivo.

Explicó que para utilizar el mismo, los equipos deben tener alta capacidad de respuesta al negocio, para poder adaptarse con éxito a los contextos demandantes de la actualidad. Para esto es importante conocer la sensibilidad de la compañía; este enfoque implica escuchar y empatizar con el cliente interno para descubrir lo que precisa.

El cliente interno es cautivo, sin embargo, la profesionalidad nunca debe perderse. Como reflexiones finales, se trajo a colación la responsabilidad social interna que toda compañía debe tener.

La comunicación de la empresa, sus valores y hábitos influyen siempre en la sociedad en la que la organización está inserta. Así, concluyó, la comunicación interna se termina transformando inevitablemente en comunicación externa.

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Conferencia Magistral de Apertura de Juan José Almagro

2009-01-29T08:48:00.003-08:00

Invitado a participar del II Encuentro Latinoamericano de Comunicación Interna, Juan José Almagro, director general de comunicación y responsabilidad social y corporativa del grupo MAPFRE de Madrid, fue el encargado de realizar la conferencia magistral de apertura del evento.

Basándose en metáforas, imágenes y encuestas, Juan José Almagro compartió con la audiencia un conjunto de reflexiones sobre la comunicación, que según el expositor, se define como “compartir, involucrar y hacer partícipes a los stakeholders en un proyecto común”. Sin embargo, aclaró que esto no significa que existan prácticas universales de comunicación: las prácticas tienen que acomodarse a las circunstancias de cada empresa y a las personas que componen esa empresa.

Este concepto de la comunicación se basa en tres pilares: compromiso, transparencia y veracidad. Y, como cimiento, el patrocinio de la alta dirección, determinante para el futuro y sostenimiento a largo plazo de la empresa.

Luego de estas breves definiciones, la conferencia dio un interesante giro, que llevó a hablar del accionar de los jefes en las organizaciones. Se propuso ver a la empresa como un reloj de arena, donde se ubica la alta dirección en el cubículo superior, los empleados en el inferior y los mandos medios, jefes y supervisores en el centro, encargados de hacer fluir la información tanto ascendente como descendentemente.

Esta metáfora permitió entender por qué es a veces tan difícil establecer la comunicación eficaz; a menos que el pequeño orificio se encuentre despejado, la información no podrá pasar. Y para esto se necesita saber comunicar. Es importante formar a los jefes en estas habilidades, precisamente para que la organización pueda funcionar como el reloj.

Para el expositor, los jefes tenían en el pasado un poder que hoy no tienen, fundamentalmente porque eran depositarios de todo el conocimiento que había en la empresa. Actualmente hay un tipo de conocimiento que está siempre al alcance de todo el mundo, pero hay otro, implícito, que tiene que ver con la cultura de la empresa y que sólo se transmite a través de los jefes, que son capaces de dar una palmada en la espalda y que son capaces también de reprender.

Otro recurso utilizado fue comparar a la organización como un submarino, que tiene que soportar presiones sin dejar de guardar un equilibrio. Y en lo que a la comunicación respecta, cuando el comandante del submarino da una orden, el segundo la replica al timonel y el timonel hace su parte con la tripulación. Así todo el mundo dentro del submarino sabe que, por ejemplo, se han puesto tres grados a babor, que se está yendo a toda máquina, y que se acaban de sumergir. De igual modo, en la empresa todo el mundo debería saber hacia dónde va la empresa, con qué rumbo y con qué velocidad.

Como conclusión, se trajo a colación la siguiente frase de Peter Drucker: “Muchas veces la comunicación no requiere palabras. A lo mejor consiste simplemente en estar juntos”. Si somos capaces de estar juntos compartiendo principios, podremos sacar adelante a la empresa y cuanto se deriva de ella. Por más utópico que esto parezca, como dijo Julio Verne, “cualquier cosa que una persona pueda imaginar, otra podrá hacerla realidad”.

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Medir la Comunicación: Exposición de María Gil Casares en el II Encuentro Latinoamericano de Comunicación Interna

2009-01-15T10:23:00.000-08:00

Cuando se habla de comunicación interna a los CEO´s de las compañías, por lo primero que suelen preguntar es cómo se traduce esa información en números. Por este motivo, la medición de comunicación interna fue el tema principal de la expositora María Gil Casares, Profesora de la Facultad de Ciencias de la Información de la Universidad Complutense de Madrid y Consultora de Comunicación, quien fue invitada a participar como panelista al II Encuentro Latinoamericano de Comunicación Interna realizado en junio de 2008.

La expositora describió al público presente el caso de la empresa Caja Madrid, el cuarto grupo financiero español. Esta organización cuenta con una plantilla de más de 14.000 empleados, y tiene una red de distribución integrada de dos mil oficinas.

Manejar esta cantidad de personal desde el punto de vista de la Comunicación Interna es todo un desafío. Para llevarlo a cabo con éxito, a lo largo de los años, la institución ha puesto en marcha diversos sistemas de medición, internos y externos, de tipo cuantitativo y cualitativo. Y lo más importante, es que se presentan anualmente en el balance de resultados.

Fundamentalmente, el objetivo al crear estas herramientas era demostrar en qué medida la Comunicación Interna y todo lo que la misma genera puede medirse. Con estos datos, es posible establecer comparaciones puntuales a lo que la Comunicación Interna respecta, focalizándose en lo que para la empresa es más importante conocer en ese momento.

Al medir la Comunicación Interna, los aspectos que se relevan son la claridad, la accesibilidad, la rapidez, la percepción de la información y una valoración global de los canales internos.

La muestra que se realizó para la última medición de satisfacción de los empleados con los servicios centrales fue de doce mil empleados, de los cuales el 75.5% evaluó con un puntaje de 7 o superior, siendo la escala del 1 al 10. Esto fue un éxito, dado que la principal preocupación en la empresa era “superar la cifra del 7”.

Dado que la Comunicación Interna es un servicio a toda la compañía, debe estar alineada con la estrategia de negocio, teniendo siempre en cuenta que lo importante son las personas.

Es necesario poder generar compromiso a través de la Comunicación Interna, hacer que las personas sean capaces de mejorar su rendimiento y de aportar valor. Si una organización es capaz de trasladar a números lo que se hace en esta área, (por supuesto, teniendo siempre de fondo a las personas) conseguirá que éstas trabajen mejor y por tanto que su rendimiento sea mejor, concluyó la expositora.

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Las “wikis” en la Comunicación Interna

2009-01-12T11:53:00.000-08:00

Ante la visita de Jimmy Wales, creador de la famosa enciclopedia virtual Wikipedia, el Xial se hizo presente para averiguar de qué modo las wikis pueden influir en la Comunicación Interna de las compañías.

También conocido como Jimbo Wales, el actual presidente emérito de la Fundación Wikimedia y presidente de la Wikia Inc, entidad que tiene representación en Chile y América Latina, opinó que las corporaciones están utilizando cada vez más las wikis para plasmar la comunicación informal; lo que podría ser de gran ayuda para los comunicadores en la obtención de datos y al permitir un espacio para canalizar esa ´informalidad´.

Este líder de Internet, es actualmente una de las personas más influyentes en la web y ha revolucionado la sociedad con su enciclopedia de acceso libre que se basa en la colaboración de sus contribuyentes por medio de la tecnología wiki. Afirma que Wikipedia es información pero también comunicación, ya que la interacción de los públicos va nutriendo los contenidos y así se logra una transformación que trasciende la información para convertirla en Comunicación.

Convocado por la Universidad Mayor de Santiago de Chile, Wales es parte de los académicos extranjeros invitados al Magíster Internacional en Comunicación y Periodismo digital, y en este contexto ofreció a fines de noviembre de 2008 una serie de charlas y encuentros para explicar su trabajo en la enciclopedia online mas utilizada en este momento.

Ma. Fernanda Rubbiani

Todos somos comunicadores: caso Banco Estado Microempresas

2008-12-16T06:37:00.000-08:00

Paula Sánchez es Jefe de división de Comunicaciones y Responsabilidad Social de Banco Estado Microempresas de Chile, quien compartió sus experiencias en el II Encuentro Latinoamericano de Comunicación Interna como panelista invitada.

Banco Estado Microempresas es una filial de Banco Estado, un banco Chileno de reconocida trayectoria. Esta filial otorga créditos a trabajadores independientes con ventas inferiores a los 80 mil dólares al año, quienes, contra toda predicción, retornan el pago en un 99%.

En los últimos años, la filial creció explosivamente, y esta expansión trajo aparejada mucho radiopasillo, alta gerencia muy dispuesta a comunicar pero con pocas posibilidades de viajar, y múltiples vías de comunicación.

Para derribar estas barreras fue necesario transformar a la empresa en fuente, utilizando los instrumentos del periodismo. Se utilizaron todo tipo de medios; radio, televisión, Web, las tecnologías posibles para conquistar un mundo joven.

A fin de incluir a los líderes en el proceso, se los transformó en editores. Por ejemplo, el gerente de personas fue el editor de todos los temas de su área, por lo tanto ya no necesitaba hacer proyectos especiales para la organización, sino que el requisito fue que éstos tuvieran noticiabilidad para toda la empresa.

En este proceso, era necesario que el área de comunicaciones estuviera presente en el lugar de los hechos, para poder transmitir los sucesos de forma online a los empleados del Banco en de todos los puntos de Chile.

Con este fin se creó uno de los proyectos más emblemáticos del área, la Red de Corresponsales. Se capacitó con técnicas periodísticas a secretarias, ejecutivos y voluntarios que quisieran ser los periodistas de su área; participaron de talleres de televisión, de entrevistas y de fotografía para que comenzaran a descifrar cómo posicionarse frente a sus jefes y empezar a hacer la comunicación desde abajo hacia arriba.

Esto ha sido sumamente importante también por el lado motivacional, porque los corresponsales, que son empleados del Banco, también son parte del proceso de la comunicación.

Algo importante a tener en cuenta eran los comentarios de los empleados: se creó una Web 2.0 que posibilitaba tener feedback online y poder ir cambiando aquellas cosas que a la empresa no le gustaban.

Fue necesario en la estrategia, además, contemplar las mediciones de los resultados, dado que la empresa está conformada por muchos ingenieros. Para esto, se buscaron indicadores especiales a fin de mostrar que el área de comunicación no sólo comunica, sino que también apoya al negocio.

Toda esta estrategia dio grandes frutos en el 2008; comunicaciones fue evaluada como la mejor área de la filial, que se convirtió en División de Comunicación. Y la replicación del modelo, con más de 50 corresponsales capacitados, refleja el éxito del proceso.

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Comunicación Interna en el cambio: Caso Standard Bank Argentina

2008-12-05T10:18:00.000-08:00

Roberto Casasnovas es CEO de INSIDE, Consultora de Comunicación Interna Estratégica en Buenos Aires, y CEO itinerante en INSIDE Chile. Fue uno de los panelistas invitados al II Encuentro de Comunicación Interna organizado por el Xial junto a la Universidad Mayor.

Dirigió al equipo que llevó adelante la adquisición de Bank Boston por Standard Bank en el 2007, y fue el responsable de explicar el caso en lugar de Aurora Suárez, Gerente de Comunicación Interna de Standard Bank.

Standard Bank fue un banco sudafricano desconocido en la Argentina hasta el año 2007, cuando adquirió formalmente la operación de Bank Boston, entidad de más de 90 años en el país. Previo a esta adquisición, Bank Boston había sido comprado por Bank of America.

Esta era una situación delicada no sólo por las distintas transacciones, sino por el contexto histórico en el que estaban enmarcadas; la crisis financiera que se vivió en la Argentina en el 2001, que deterioró la relación entre los bancos, los clientes y los empleados.

La necesidad puntual era generar un plan de comunicación que permitiera transitar la última parte de la gestión del Bank of America, y prepararse para la etapa del Standard Bank. Esta última ya estaba establecida, pero no podía comunicarse oficialmente.

En este contexto, el gran desafío era motivar a los empleados para que se adaptaran a los objetivos de la nueva institución. Lo más importante en ese momento era ver qué les pasaba. Hacía mucho tiempo que la institución no se enfrentaba cara a cara con ellos, y se necesitaba saber qué era lo que sentían respecto de la situación anterior (de descrédito del banco y de crisis financiera), y qué era lo que les pasaba respecto al nuevo banco que aparecía en el escenario.

Para lograr este objetivo, fue necesario aplicar el modelo 3E de Comunicación Interna: Escuchar, Empatizar y Emitir. La etapa de escucha fue la que posibilitó lograr la empatía con los empleados; constó de una serie de Focus Groups con aproximadamente 300 personas, de los que salió la información para generar la estrategia de comunicación interna.

Básicamente, los empleados tenían miedos y falta de motivación, temían perder su trabajo y dudaban que el nuevo banco pudiera alcanzar el reconocimiento que tenía el hecho de pertenecer a Bank Boston.

Pero, al mismo tiempo que comentaron sus temores, también permitieron visualizar las oportunidades que había detrás; se oyó a algunos decir "Bueno, lo importante de este banco, es que nos eligió".

Este concepto fue una de las pautas para la etapa de emisión del plan. Se utilizó como slogan, en folletos y en varios vehículos de comunicación utilizados por el banco, en los que se leía "Bienvenidos, es un gusto haberlos elegido".

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Más allá de las carteleras, ¿cuál debe ser el rol del departamento de comunicación interna?

2008-11-14T04:30:00.000-08:00

Muchos atribuyen al departamento de comunicación interna el rol meramente instrumental de escritor de comunicados o implementador de carteleras e intranets. Pero, ¿cómo puede agregar valor más allá de estas actividades?

En una entrada anterior presentábamos el desafío que enfrenta la comunicación interna en muchas empresas, desafío que se manifiesta en las encuestas de clima, donde los empleados suelen colocar a los problemas de comunicación en el "top five" de sus reclamos.

Ahora bien, para comenzar a comprender (y resolver) esta situación debemos plantearnos ciertos interrogantes acerca del agente que tiene a su cargo la comunicación, es decir, el área de comunicación interna.

"¿Cómo se agrega valor más allá de cumplir con un rol meramente instrumental de escritor de comunicados o implementador de carteleras e intranets?"

La función principal de un departamento de comunicación interna es gestionar la mayor parte de la comunicación formal dentro de la organización. Y esta tarea la cumple fundamentalmente con mensajes escritos a través de medios que tienen alcance a toda la organización.

Este importante rol no debe ser sólo instrumental, sino cuidadosamente planificado.

La diferencia primordial entre una comunicación interna "meramente instrumental" y otra "cuidadosamente planificada" la establece la función de escuchar. Esta es, precisamente, la forma en que el departamento de comunicación interna puede agregar valor más allá de escribir comunicados e implementar carteleras e intranets.

"La función de escuchar, ¿corresponde a comunicación interna como área? ¿Cómo lo hace? ¿No corre el riesgo de terminar siendo el mensajero al que matan si de verdad escuchan lo que dice la organización?"

Antes de contestar esta pregunta habría que aclarar que la función de escucha efectiva implica mediciones multidimensionales. Al menos en las tres dimensiones básicas de la comunicación interna: Institucional, Interpersonal e Intrapersonal.

La Dimensión Institucional comprende primordialmente la palabra "escrita" de la organización, que se canaliza a través de medios formales, tanto gráficos como digitales (menos comúnmente, audiovisuales). El gestor principal en esta dimensión es el profesional de comunicación o departamento especialista.

La Dimensión Interpersonal, estudia fundamentalmente la palabra "oral" en el ámbito del trabajo. Es la dimensión presencial, que se da principalmente en los equipos, entre colaboradores, supervisores y en la cadena de valor. Los responsables cardinales de esta dimensión son los roles de conducción.

La Dimensión Intrapersonal, pone foco en la palabra "pensada", donde se originan todas las codificaciones y decodificaciones. Esta dimensión define la coherencia de los mensajes directivos y la madurez de escucha de los trabajadores (qué escuchan cuando escuchan). Si bien todos los integrantes de la organización son responsables en esta dimensión, el "ejemplo" (el mensaje más respetado en comunicación interna) debe empezar por los líderes.

Por eso la función de escuchar no implica sólo medir la efectividad de la intranet o de las campañas, sino generar mediciones integrales que brinden más respuestas: la comunicación de equipos, de mandos intermedios, entre áreas, entre clientes y proveedores internos, etc.

Es absolutamente recomendable que el departamento de comunicación interna mida la comunicación inter e intrapersonal de la organización. Aún cuando no sea el responsable de gestión en estas dimensiones ¿Por qué? Porque ante los crecientes emergentes de clima, también crece la tendencia a responsabilizarlo de "todos" los problemas de comunicación de la empresa.

En el reino de la palabra oral (y pensada), deben gobernar los líderes y mandos intermedios. Poco pueden hacer los departamentos de comunicación interna en esta dimensión. Aunque dentro de ese "poco" pueden "escuchar". Una medición integral genera información muy rica con la que la organización puede beneficiarse enormemente.

Pero, por supuesto, hablamos de organizaciones maduras. De aquellas que usan indicadores profesionales para mejorar sus resultados, y no de las que "matan a su mensajero" cuando trae malas noticias.

Si en las encuestas de empleados surge que la comunicación interna es un problema crítico, una medición posterior, en tres dimensiones, puede ser el "chaleco antibalas" del mensajero al que le quieren disparar.

"House organ, intranet, carteleras, ¿a eso llamamos comunicación interna? ¿Hay más por hacer? En todo caso, ¿qué se puede hacer?"

La última parte de esta pregunta ya ha sido contestada: Sí, hay más por hacer; y eso son mediciones en tres dimensiones. Y, para responder la primera parte, podemos usar un juego de palabras, que servirá como síntesis:

Un house organ es comunicación interna.
Pero la comunicación interna no es un house organ.
El orden de los factores altera el producto.

Un house organ o revista interna puede cubrir algunas necesidades, pero no todas. Lamentablemente, aún son muchos (demasiados) los casos de mercado en los que, para paliar los emergentes de clima, se acude exclusivamente a los medios del departamento de comunicación interna.

Aún existe una sistemática recurrencia a medios y mensajes del viejo paradigma que hemos expuesto en una entrada anterior. Verbigracia: un plan anual con campañas, un house organ digital, una intranet 2.0 y un circuito renovado de carteleras.

Por más eficiente que sea esta gestión, en el mejor de los casos sólo podrá "emparchar" las necesidades de otras dimensiones. Y a veces ni siquiera eso.

Cuando la comunicación interna no se gestiona de manera integral, puede llegarse al caso de que los medios y mensajes del departamento de comunicación generen contradicciones. Aun bien diseñados, pueden fracasar por no estar acompañados de la cascada de mandos medios y del ejemplo de directivos.

Pero, ¿cómo implementar una estrategia integral y efectiva que tenga en cuenta, no sólo la comunicación institucional, sino también la comunicación dentro de cada área, de cada sector, de cada equipo?

Próximamente publicaremos un nuevo artículo que responda este interrogante.

Por Manuel Tessi

Comunicación interna, ¿lo mismo de siempre bajo una nueva fachada?

2008-11-06T05:56:00.000-08:00

Las nuevas herramientas tecnológicas parecen haber renovado completamente el panorama de la comunicación interna en las organizaciones. Sin embargo, en este contexto, bien vale recordar los versos de Antonio Machado: "Uno de los remedios más eficaces para que las cosas no cambien nunca por dentro es renovarlas constantemente por fuera".

En los últimos años, las áreas de comunicación interna de muchas organizaciones se han desarrollado en torno a las nuevas herramientas tecnológicas como los newsletters electrónicos, los blogs y los wikis. Esta renovación mediática llegó con la promesa de revolucionar la esencia y prácticas de comunicación interna.

Sin embargo, en el nuevo milenio la mayoría de las encuestas de clima posicionan a la comunicación interna en el "top five" de las causas de insatisfacción laboral. Algo que, por cierto no sucedía hace tan solo15 años, cuando los medios tecnológicos recién comenzaban a asomar.

Entonces, ¿cómo explicar esta paradoja? ¿Cómo se comprende que las organizaciones dediquen cada día mayores recursos a la comunicación interna y que, al mismo tiempo, los empleados la consideren deficiente o insuficiente?

Lo cierto es que, más allá de las intranets, blogs y wikis, siguen vigentes los mismos antiguos cimientos.

En lo profundo, se sigue apelando a un paradigma que lleva casi cien años: basar las estrategias de comunicación interna sólo en la generación de mejores medios escritos que permitan distribuir mayor cantidad de información.

Pero, ¿por qué las empresas insisten en gestionar las comunicaciones internas con paradigmas eminentemente mediáticos?

Además de la inercia, de tantos años de prácticas con medios gráficos, la comunicación interna escrita presenta ventajas muy tentadoras. Al presentarse los nuevos problemas de comunicación en las empresas, se apela a nuevas tecnologías pero se sigue pensando con un paradigma viejo: llegar a todos los destinatarios, rápidamente, con un mismo mensaje, al mismo tiempo y a discreción.

Este modelo de comunicación presenta cinco ventajas diferenciales muy tentadoras: masividad, velocidad, univocidad, simultaneidad y cantidad.

Estos cinco "dad" nos aconsejan insistir con sofisticados medios y muchos (muchísimos) mensajes, llenos de información y de mono-logo, como señalara Saturnino Herrero Mitjans en su artículo para ADRHA: "Comunicación Interna; ¿más preguntas que respuestas?"

Así, en la mayoría de las organizaciones, generan la ilusión de que se está haciendo una comunicación efectiva.

Si bien estas características son ventajas en ciertos casos, dependen de la situación, la necesidad o el objetivo de la organización. Si el contexto no es tenido en cuenta, pueden llegar a convertirse en verdaderas desventajas comunicativas, causantes de problemas y malentendidos que después no pueden solucionarse con la misma velocidad y masividad con las que se generaron.

Ahora bien, ¿cuál debería ser el nuevo paradigma? ¿Cómo deberíamos empezar a pensar en una revolución que modifique ya no la fachada sino la esencia misma de la función?

En primer lugar, es necesario comprender que una comunicación interna profunda, integral, de verdad y sin "parches", es la que busca escuchar y entender a los integrantes de la organización, antes que persuadirlos de nada.

Así, en próximos artículos trataremos de aportar una forma de gestionar la comunicación interna de manera integral, efectiva y sustentable, una forma que permita superar los problemas que actualmente se manifiestan en las encuestas de clima bajo un reclamo común entre los empleados:

"Señor empleador, no nos estamos entendiendo. A pesar de los esfuerzos de la empresa, no me siento escuchado. Creo que tenemos un serio problema de comunicación interna".

Por Manuel Tessi

Nuevo Paradigma de Comunicación

2008-10-27T07:56:00.000-07:00

Actualmente, las organizaciones destintan grandes recursos a nuevas herramientas tales como los newsletters electrónicos, los blogs y los wiki. Paradójicamente, esta inversión no ha mejorado las prácticas comunicacionales al interior de las instituciones. Por el contrario, los empleados expresan en las encuestas de clima que la comunicación interna es deficiente o mala. El motivo es simple. Bajo esta fachada de revolución tecnológica, en realidad, se sigue aplicando un paradigma ya obsoleto: basar las estrategias de comunicación interna en los medios masivos, esto es, carteleras, afiches, revistas internas, intranets…

Existe sin embargo un nuevo paradigma, no tan difundido, que dice que es necesario escuchar y entender a los integrantes de la organización antes de emitir los mensajes masivamente. Es decir, abordar la comunicación interna de manera integral. Esta importante tarea debe ser abordada por el departamento especializado en comunicación interna, realizando mediciones en tres dimensiones: institucional, interpersonal, e intrapersonal. De esta manera, no sólo se estaría tomando en cuenta a la comunicación institucional, sino también a la comunicación dentro de cada área de la empresa.

Con esto, las organizaciones lograrían ver que cuando el empleado dice que “falla la comunicación interna”, no están refiriéndose justamente a los medios administrados por el correspondiente departamento, sino a las comunicaciones directas con sus supervisores. Por tal motivo, es necesario que cada integrante de la organización se convierta en un comunicador interno, sobre todo si tiene roles de conducción.

En en transcurso de las próximas semanas iremos publicando distintas notas que nos ayudarán a profundizar sobre cada uno de estos puntos.

Para ver el material completo ("Comunicación Interna; ¿más preguntas que respuestas?"), haga click aquí.

Estado de la Comunicación Corporativa en Chile*

2008-10-21T04:31:00.000-07:00

*Por Raúl Herrera Echenique

El competitivo y cambiante contexto de los negocios de hoy, así como el mayor acceso a la información por el acelerado desarrollo de las tecnologías de información y comunicación, ha generado la necesidad en las organizaciones de contar con planes y estrategias de comunicación corporativa, así como la implementación de canales eficaces para relacionarse con sus públicos estratégicos y fidelizar a sus actuales clientes, motivo por el cual en el último tiempo han adquirido gran notoriedad en las empresas de Comunicación Corporativa.

Para leer la nota completa, haga click aquí

De las diferencias entre Psicología y Comunicación

2008-10-10T06:14:00.000-07:00

Una de la múltiples significaciones de la palabra comunicación, hace referencia a la interacción con el otro. Estamos hablando básicamente del sentido de la comunicación entre personas, comprendida como “acción comunicativa” según lo describiera Jünger Habermas y no de la acepción de la palabra comunicación empleada para medios, redes o aparatos telefónicos.

Cuando hablamos de este tipo de comunicación, comunicación humana, tendemos a confundirla con psicología. Si bien en la práctica están complejamente enlazadas, no son lo mismo.

Al comentar diferencias entre comunicación y psicología, es necesario delimitar que este texto no se refiere a comprender el estudio de la psicología ni la teoría de la comunicación desde un punto de vista epistemológico, una discusión intelectual de esta naturaleza nos conduciría a infinitos puntos de vista. No es su objetivo especular diferencias entre psicología y comunicación como aparatos teóricos pasivos, sino compartir una pequeña experiencia sensible que permita distinguir cuándo estamos operando desde nuestra psicología, o cuándo estamos comunicándonos con otro. Nos aproximaremos imaginariamente hacia pruebas prácticas que permitan reconocer sus diferencias, generar distinciones para comprender cómo actúan cotidianamente y aumentar nuestro potencial de desarrollo.

El sub-mundo de una taza de café:

En la oficina, nos han regalado una taza, una taza vacía para: “tomar café” ¿Porqué tendría que ser de café? ¿Cómo podríamos aseverar que es de café? Podría también ser de té, para beber agua o cualquier otro líquido contenido en ella. Tu ves la taza de una manera, yo veo la taza de un modo similar, pero para asombro de unos y desconcierto de otros nunca estamos viendo lo mismo.

Al creer que estamos viendo lo mismo reducimos la realidad, lo obvio no es tan indiscutible. El objeto denotado verbalmente como taza, al entrar en la práctica ocupa un espacio en el campo de lo relativo. Al darle uso es simplemente una taza, puede serlo de café, para uno pero no serlo para otro, adquiere connotaciones diferentes, dimensiones subjetivas en la interpretación de cada uno de nosotros. Cuando llevamos nuestras suposiciones al extremo de dar por hecho facilitamos que la comunicación se entorpezca.

¿Qué uso le das a tu taza?

A mi no me gusta beber nada, prefiero ocuparla para portar clips y aplastar los papeles, para Luis, esta taza no tiene sentido, el café sale desde la máquina con un vaso desechable incorporado, la considera inútil, “un objeto alejado de la actualidad”. Una chicas más allá dejan sus tazas juntas y las ocupan indistintamente, Alberto en cambio no comparte su taza porque no acepta que tenga las salivas de otros, incluso le escribió su nombre. Para María la taza es muy importante ella nunca se acostumbro al plástico, no disfruta el café en vaso y lo echa en la taza. Diferentes formas de interpretar la taza, infinitas posibilidades ¿Vale la pena objetivarlo?... ¿y qué hay de psicología y qué hay de comunicación?

En la práctica, el resultado de la propia psicología, las experiencias, la personalidad, arrojan la función subjetiva que le damos a la taza , ya sea beber otra cosa, usarla para contener los clips, evitar que otro la use, compartirla, imaginar que escribo con la taza... lo comento porque la taza no sirve para escribir... pero, qué pasa si escribo con la taza cargándola sobre arena mojada junto al mar? Imaginariamente adquiere funcionalidad en otro espacio dependiente de mi experiencia psicológica y en el espacio comunicativo nadie se entera.

¿Es de “toda lógica” que la taza sea una taza de café?

El sub-mundo contenido en una taza de café, simboliza muchísimos ejemplos que no se encuentran alejados de lo que ocurre cotidianamente en la oficina. En nuestro imaginario, en nuestra propia psicología. Hechos como este, ocurren todos los días y no siempre son expuestos en el plano de la comunicación. Es cómodo visualizar este ejemplo, dado que el objeto en cuestión es material: una taza, haciendo simple de comprender las diferencias, entre el plano de la mente y el plano comunicativo. Sin embargo cuando atendemos casos con componentes emocionales, particularidades culturales, diferencias ideológicas o simplemente al ponernos de acuerdo en el modo de llevar a cabo una estrategia, aumenta el nivel de abstracción, la capacidad de visualizar se hace compleja, el nivel del entendimiento necesita potenciar la capacidad de explicitar sin suponer, sin dar por hecho los supuestos básicos, llevándolos al plano comunicativo por sobre las interpretaciones particulares. Es necesario conjugar mi percepción y la del otro, considerar que desconocemos el mundo del imaginario legítimo del otro como componente de su plano psicológico, el cual es solo supuesto, hasta que se hace presente en el acuerdo, el diálogo o la comunicación.

Ángeles Estévez

Diálogo: acuerdo, y suposición

2008-09-02T12:13:00.000-07:00

Una distinción fundamental entre psicología y comunicación, es el espacio que ocupa cada una. Cada sujeto es su propia psicología, su propia experiencia su propio espacio. En cambio, la comunicación es el espacio compartido, un nuevo mundo que se recrea de común acuerdo entre los sujetos.

Al establecer comunicación en el contexto comunitario, los sujetos ponen su psicología en dependencia mutua del el otro y del contexto. Hablando de comunicación y no de funciones ético-morales es importante delimitar este texto a la transparencia en la interacción de los participantes. Si existe transparencia, podemos hablar de comunicación en un espacio legítimamente compartido donde el acuerdo, se establece necesariamente por medio de diálogo. Aun en estas condiciones se enmarañan elementos propios que dificultan el acuerdo, por lo que se requiere aplicar una mayor voluntad al diálogo.

Muchos problemas de comunicación se producen por dar carácter de obviedad a lo no acordado. Suponer o creer lo que otros están pensando, sin considerar el acuerdo, es un acto imaginativo que no excede de la subjetividad, un ejercicio estéril, en el plano de la comunicación. La suposición llevada al dar por hecho, crea incertidumbre. Es fundamental preguntar. Recuerdo una conversación con un grupo de estudiantes que recibieron una visita de alumnos extranjeros. Estaban sorprendidos por la cantidad y calidad de preguntas que estos últimos hacían durante las clases; contenidos que los coterráneos habían estimado obvios, habrían nuevas dimensiones, aportando conocimiento práctico.

La comunicación es experiencia comunitaria entre participantes. Desde el constructivismo: la lógica inter-subjetiva, descrita por Berger y Luckmann en el proceso de socialización humana.
El acuerdo adquiere una dimensión importante en la lógica comunitaria, como una manera de discutir los parámetros validos de acción previamente dialogados y posteriormente ejercidos en el espacio común. Según el primer axioma de Watzlawick: “La imposibilidad de no comunicar”, todo comunica, si no encausamos la comunicación deliberadamente , actúa espontáneamente bajo los parámetros de nadie, limitando el trabajo en equipo a una aglomeración de psicologías que divergen a resultados disímiles y por lo tanto entrópicos en el intento de conseguir un mismo fin. Somos diferentes por naturaleza, nuestras divergencias psicológicas necesitan un punto de encuentro, que se produce voluntariamente a través de diálogo.

La suposición proviene de nuestra estructura divergente, por lo cual es importante evitar darlas por hecho y explicitar en el diálogo, para promover una comunicación sana. Cuando en nuestro imaginario y en la interacción con los otros la función de la taza de café, es ocupada por asuntos complejos como decisiones, medidas estratégicas, la familia , la amistad, el amor, los gobiernos, los sistemas de creencias; se mezcla el desempeño de lo psicológico y lo comunicativo en las abstracciones inter.-subjetivas, la complejidad aumenta, las diferencias se pronuncian y se hacen sutiles. Las relaciones establecidas adquieren un carácter controvertido, hasta que el encuentro con el diálogo es posible un acuerdo. En este conviven la disposición, el enfrentar y la empatía, en relación con la psicología del otro, en un espacio común que requiere voluntad. El diálogo nos reúne psicológicamente, recrea y revisa las visiones subjetivas, de manera vívida, comunitaria, realista frente a los objetivos. Es capaz de actuar de común acuerdo.

La reunión de todos estos componentes y muchos otros , constituyen capas de sentido necesarias de ser expuestas en la comunicación, pero que muchas veces dada la premura cotidiana, son omitidas, consideradas obviedades y generan conflictos en la comunicación.

La Psicología, como enunciación básica, es el estudio científico de la conducta y la experiencia. La comunicación comprende interacción entre experiencias de dos o más sujetos. Psicología esta en el sujeto y la comunicación entre los sujetos. Parte del comunicarse es aceptar que existen significados diferentes en la construcción necesaria de mundos comunes. Comprenderlo, resulta en la práctica solo un acercamiento y no un fin resuelto. La comunicación es participación cooperativa, no es aislada del contexto de un sujeto ni de otro, sino del sentido construido entre subjetividades, desde el escenario comunitario, proveniente de una lógica interactiva, del acuerdo en la voluntad de vencer obstáculos e interpelar interrogantes. La comunicación, más allá de rutina psicológica subjetiva, palpita en la experiencia vívida “entre” los seres humanos.

Ángeles Estévez