Mito # 2

"Conversar en el trabajo es perder el tiempo"

Como todo mito, esta es otra “verdad a medias” que puede ser muy contraproducente en la comunicación laboral. Si decimos superficialmente que Conversar en el trabajo es perder el tiempo, podemos estar formulando una sentencia, construyendo una pared invisible dentro de la organización, que con el tiempo terminará siendo imposible de atravesar. Cuando esto sucede es recomendable usar el cincel y el martillo de la semántica, buscando el significado profundo de lo que se enuncia de manera superficial.

En el ámbito del trabajo, como en la vida misma, hay conversaciones constructivas y destructivas. Dos personas cuya plática permite generar un mayor conocimiento y acercamiento entre ellas, construyen relación y dan oportunidad de generar acciones sinérgicas a la hora de trabajar. En un artículo que titulamos “Uno más uno cien” (ver RedINSIDE #34) citábamos los resultados exponenciales que genera una comunicación basada en el mutuo entendimiento entre dos trabajadores -incluso cuando sus opiniones y gustos son diferentes. Darse a conocer y saber “algo más” de un compañero de trabajo es una conversación que construye. Edifica a la organización.

Por supuesto que es del todo posible que algunas conversaciones laborales sean una auténtica pérdida de tiempo: son aquellas que día a día derrumban la organización. Por eso es recomendable gestionar profesionalmente la comunicación interpersonal, sobre todo en mandos intermedios, con estrategias de comunicación interna oral.

Mientras tanto hay que “tomar con pinzas” este Mito. Muchos diálogos aparentemente no productivos pueden derivar en excelentes resultados laborales. Incluso cuando los temas de conversación son absolutamente ajenos al trabajo. ¿Por qué? Porque son diálogos que permiten “conocer” a la otra persona. Y el mayor grado de conocimiento que un trabajador puede alcanzar del otro, resulta determinante, al final del día, en la calidad del trabajo. Junto con el discurso del gerente general, las carteleras y la intranet, estas conversaciones también forman parte de la comunicación interna de la organización. Y su calidad comunicativa influye de manera directa en los resultados diarios del equipo, del área y de la organización.

Si dos personas se conocen bien, se comunican mejor. Con una buena comunicación trabajan en equipo, enfrentan mayores desafíos y logran mejores resultados. Pero ¿Qué significa conocerse mejor? Dentro de las tres dimensiones del Sistema 1a, incluimos tres niveles diferentes de conocimiento para elevar la calidad comunicativa de un equipo de trabajo. El primer nivel es el llamado Descriptivo, de carácter más superficial, que hace referencia a lo que permite describir a una persona: Nombre, apellido, aspecto físico, edad, antigüedad o rol en el puesto de trabajo, etc. Muchos individuos que trabajan en una misma oficina, durante años, se conocen sólo a este nivel. Incluso a veces para las comunicaciones más elementales usan el correo electrónico en vez levantar la vista del ordenador y conversar cara a cara. Las nuevas generaciones de trabajadores en particular, hacen mayor uso (y abuso) de este tipo de intercambios debido a su familiaridad con la tecnología.

Pero aquellas personas que buscan las ventajas de profundizar la comunicación con su entorno buscan naturalmente acceder a un nivel más profundo de conocimiento con sus interlocutores. Por ejemplo, al conocer los intereses particulares, creencias y valores de la otra persona comienzan a acceder a un segundo estadio, el nivel Predictivo de conocimiento, con el cual ya no sólo “describen” a su compañero sino que pueden “predecir” sus palabras, emociones y conductas. Este nivel eleva la calidad comunicativa y los resultados del trabajo. ¿Por qué? Porque el trabajador puede confeccionar mejor sus mensajes al “predecir” las respuestas de su interlocutor. Con el nivel Predictivo, un jefe por ejemplo, puede promover, evitar, suavizar o acentuar, distintas comunicaciones a sus miembros de equipo logrando -sólo con la palabra- que cada uno pueda hacer mejor su trabajo. Sin embargo, volviendo al enunciado del Mito # 2, debemos hacer hincapié en que para lograr este nivel de conocimiento entre dos o más personas, son necesarias ese tipo de conversaciones que no están estrictamente vinculadas a temas laborales.

Por otra parte, es necesario destacar que la predicción, a pesar de sus bondades comunicativas, no es el nivel mas profundo de conocimiento alcanzable. A veces creemos que conocemos muy bien a una persona porque podemos predecir la mayoría de sus conductas, pero en rigor, nada puede ser más “impredecible” que un ser humano. Dependiendo de la situación, sus acciones y reacciones pueden ser realmente asombrosas. En determinadas circunstancias laborales un individuo puede lograr objetivos extraordinarios, con esfuerzo, creatividad e innovación sin precedentes. Pero en otras, puede producir el efecto exactamente opuesto: algo del todo indeseable para la organización, el equipo e incluso para él mismo. Sin embargo estos resultados negativos no tienen tanta relación -como se supone- con situaciones de presión personal o de crisis general, puesto que muchos trabajadores sacan lo mejor de sí, precisamente, en los contextos más adversos. Según nuestras observaciones una variable de ajuste determinante en estas situaciones, es la calidad en la comunicación que tiene y mantiene ese grupo de trabajo.

¿Y qué variables posibilitan una mayor calidad comunicativa en los equipos? En primer lugar, el “sentido” que tiene del trabajo que realiza (que proviene fundamentalmente de la comunicación del jefe), y en segundo lugar, el “entendimiento” que cada uno ha logrado de sus compañeros (que proviene fundamentalmente de la madurez comunicativa individual). Ambas variables -sentido y entendimiento- se fomentan primordialmente a través de conversaciones.

En busca de esta mayor calidad comunicativa es necesario arribar a un tercer nivel de conocimiento de los destinatarios: el Explicativo. Este estadio, además de describir y predecir, permite “explicar” los motivos de las conductas de los compañeros de trabajo, logrando un grado óptimo de empatía. ¿Por qué? Porque entiende los motivos, las intenciones y las emociones profundas que están detrás de los comportamientos de cada persona. Esta capacidad de comprensión aparece incluso cuando la conducta exhibida por el trabajador no es del todo aprobable, o políticamente correcta. Veamos: en el nivel Explicativo, un jefe conoce los motivos que originan una conducta arbitraria y repentina de un miembro de su equipo, por eso no lo juzga severamente. Sabe que ese comportamiento sólo es una “arbitrariedad” en un nivel superficial de conocimiento. Ha aprendido que en determinada situación, bajo ciertas circunstancias, toda persona reacciona con conductas no aceptables por un “desconocido”. Al acoger a su equipo, gana su confianza, y con ella, la oportunidad de ayudarlo a superarse.

Quienes acceden al nivel Explicativo no rotulan con “descripciones”, ni encasillan con “predicciones”. ¿Cuál es el efecto que esto causa en un trabajador? Al sentirse interpretado por su jefe o sus compañeros, puede abrirse a escuchar. Cuando lo aceptan y lo entienden -en aquello que sólo unos pocos seres queridos lo harían- aparece para él la oportunidad de superarse y de convertirse en un aliado incondicional del equipo y de los objetivos colectivos del grupo. Algo, por cierto, largamente anhelado por muchas organizaciones que aún creen que conversar en el trabajo es perder el tiempo.

Manuel Tessi

Responsabilidad Social Empresarial

Juan Luis Yoshimura, Gerente de Recursos Humanos de TNT Express Chile, se presentó ante el auditorio para explicar cómo resolvió desde su gerencia el caso de Responsabilidad Social Empresaria que la empresa estaba enfrentando.

Definió a la RSE como el intento por lograr un desarrollo humano sostenible, respeto por las personas, el medio ambiente y el modelo económico vigente, con un fuerte énfasis en ética y valores que den cuenta de un estado de desarrollo empresarial.

Particularmente, el desafío fue la puesta en práctica de la norma SA 8000, modelo por el cual TNT Express gestionó el caso. Esta norma, de aplicación voluntaria, se encuentra acreditada solamente en 970 emoresas del mundo, y sólo TNT Express posee la acreditación en Chile.

La misma establece una serie de pautas medibles, transparentes y modificables en diferentes áreas para asegurar que la Responsabilidad Social Empresarial se lleve a cabo.

La clave para el expositor es no sólo focalizarse en la obtención de resultados, sino lograr también el desarrollo de las personas. Así, con la comunicación interna como el centro del modelo de Recursos Humanos, se enfrentó el desafío de la certificación de la norma SA 8000.

Para esto, desde comunicación interna hubo que abordar varios aspectos (reclutamiento, selección, entrenamiento, desarrollo, etc) poniendo énfasis en las competencias de cada persona, brindándoles un desarrollo sustentable a través de programas fuertes de capacitación y pautas claras de equidad interna.

Si bien todas estas propuestas parecen a primera vista atractivas. el plan no tuvo el éxito esperado al momento de su comunicación y posterior implementación. Según Yoshimura, la gente entendió que estos valores, creencias y mapas mentales serían sólo atribuídos a la alta dirección.

Por lo tanto, hubo que enfrentar un proceso más profundo que constó de reuniones y desayunos gerenciales que cubrieron a toda la compañía en el plazo de un año, brindando respuestas concretas a las dudas de los colaboradores sobre la norma SA 8000.

Así, y mediante la publicación de las respectivas minutas en la intranet, hoy día todo el personal está enterado de los problemas que afontan las otras áreas.

Las descripciones de cargo también se encuentran online, para que todos sepan que con los correspondientes planes de capacitación, cualquiera puede crecer en la empresa. Tomar ese camino es decisión de cada uno.

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Comunicación interna responsable

La comunicación interna tiene un aporte concreto para hacer en materia de RSE. Los valores endógenos de una empresa, la forma de trabajar que promueve, las palabras y conductas de cada gerente, de cada jefe, de cada miembro de la organización navegan en el vasto río de la comunicación interna.

¿Qué estamos transmitiendo en un diálogo laboral, en un mensaje de intranet o cartelera?

La comunicación interna es un vehículo que transporta cultura organizacional. En ella viajan significados compartidos, valores, clima y sentido del trabajo. En estas comunicaciones encontramos el propio medio ambiente de la empresa (saneado o contaminado).

También para toda organización es imposible no comunicarse con el entorno. Su cultura drena por el caudaloso río de la comunicación interna y llega a la sociedad. Y aunque las paredes de la empresa fueran impermeables o herméticas -Watzslawick nos perdone- y su clima interno fuera aislado o absoluto -obviemos a Einstein-, siempre tendremos una segunda pregunta para hacernos: ¿A quiénes nos estamos dirigiendo?

El modelo 2S (Sentido-Salario) de comunicación interna, sostiene: "no son empleados, son personas". Cada integrante de la organización es a la vez padre, madre, hijo. Cada trabajador es, al mismo tiempo, de 9 a 18 horas, ciudadano. De una u otra manera la comunicación interna resquebraja el dique y atraviesa las paredes de la oficina o la fábrica. Sus aguas pueden dar vida o quitarla, regar campos fértiles o inundarlos.

Las personas pasamos gran parte de nuestra vida trabajando. Adquiriendo conductas que luego llevaremos al metro, al tránsito, a la ciudad, a casa.

Una comunicación interna responsable también debe contemplar que, siempre, está dirigiéndose a la sociedad.

Por Manuel Tessi.

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Mitos de la Comunicación Interna

Sabemos que el lenguaje -cuya unidad semántica es la palabra- tiene un importante potencial generativo y creador de realidades. Pero esa creación, hay que destacarlo, tiene un doble filo. Las palabras, las frases que usamos, pueden abrirnos camino o cerrarlos, liberarnos o encarcelarnos. Es por eso que las organizaciones deben prestar mucha atención a los dichos y expresiones que son de uso corriente en el trabajo. Porque algunos de ellos se reproducen rápidamente y sin conciencia, impactando negativamente en la comunicación interna y en los resultados de la organización. ¿Cómo puede evitarse esta situación?

En primer término, detectando estas frases y, después, profundizando en su significado.

Sin embargo, al emprender esta tarea debe tenerse en cuenta algo más, que es muy importante: las frases más instauradas en la organización a veces son las que ya nadie dice. Alguna vez fueron postulados explícitos, pero ahora se han convertido en acuerdos tácitos, en estatutos que, aunque no estén escritos en ningún manual, todos obedecen. Son los “mitos de la comunicación interna” que rigen en la organización mucho más de lo que desearíamos.

Veamos algunos ejemplos:

Mito # 1
“Todos sabemos comunicarnos”

- Levante la mano quién cree que “todos sabemos comunicarnos” –hemos preguntado repetidamente en los últimos diez años, ante distintos auditorios. Cualquiera fuera el público (directivos de empresas, comunicadores profesionales, políticos, equipos de trabajo, docentes o estudiantes universitarios) a menudo hemos recibido el mismo tipo de respuesta silenciosa: nadie levanta la mano. Al consultarlos individualmente la mayoría niega de manera contundente que todos sepamos comunicarnos. En general enuncian una larga lista de ejemplos, en los que incluso personas muy cultas o instruidas han dado muestras claras de que no saben comunicarse. Sin embargo, a pesar del acuerdo generalizado, hay un tipo de ejemplo que nadie cita.

En realidad este enunciado, como todo mito, es una semi-verdad. Si bien hay muchas personas que no saben comunicarse, al mismo tiempo todos (incluso desde recién nacidos) sabemos comunicarnos. El llanto de un bebé es un mensaje claro y contundente. Ya desde el parto se hace elocuente. ¿Qué significa ese llanto? ¿Cuánto contenido tiene esa comunicación para la madre, para el padre, para el médico? Es la vida misma. Con un solo sonido el niño genera muchas sensaciones en quienes lo escuchan. Durante los primeros años de vida, el llanto es una de las formas más importantes de comunicación que tiene un ser humano. Es una forma de expresión clave para la supervivencia, y sirve para emitir los más variados mensajes. Las madres más experimentadas saben que no todos los llantos son iguales, por eso se esfuerzan en aprender el significado que contiene cada sollozo de su bebé: alguno significa “hambre”, otro “sueño”, otro “frío”, otro “dolor”. Y la madre aprende a interpretarlos y a darle respuesta satisfactoria a cada reclamo. Un verdadero acto de comunicación humana, fundado en la escucha, en la empatía, en el amor.

El mismo niño ahora ya es adolescente. Está terminando la enseñanza media y medita sobre su vocación. Es un tema que le preocupa. Conduce el auto del padre por una calle cualquiera de la ciudad y se pregunta ¿Qué puedo hacer? ¿Quién quiero ser? ¿Qué puedo estudiar en la universidad? Recuerda a su tío y se dice: “médico”. Al alejarse de la ciudad cambia de opinión. Piensa: “ingeniero”, porque el puente que está cruzando es realmente imponente. De repente una bella canción empieza a sonar en la radio y siente: “pianista”. Con esa emoción se queda durante un par de kilómetros, pero en un momento mira la ciudad por el espejo retrovisor y se pregunta: “¿arquitecto?”. Duda. Vuelve la vista al frente e inmediatamente lo embarga un imponente aviso publicitario, y entonces grita: “¡comunicador!”.

El mismo adolescente ahora es un hombre. Está en un importante hotel céntrico, con un colega, tomando un seminario de actualización en un tema relacionado con su profesión: Comunicación Interna. Entonces el expositor hace la propuesta: “Levante la mano quién cree que todos sabemos comunicarnos”. Él no la levanta. Su compañero tampoco. Se miran cómplices y con micro-gestos se dicen: “obvio que no, hay varias personas que conocemos que no saben comunicarse”. Sin embargo, en ese mismo momento, recuerda que su propio compañero tampoco se comunica muy bien, y que a veces tiene serios problemas para relacionarse. Entonces se pregunta: “¿Cómo no se dará cuenta?” Y se responde: “porque es lo que estudió en la universidad... Al fin y al cabo dedicó varios años de su vida a la comunicación. Al igual que yo”.

Esta última reflexión lo hace cavilar más aún, y lo lleva a una pregunta inevitable: “Y yo ¿me sé comunicar?” En ese momento le aparecen varios ejemplos, de los que nadie citó antes frente al expositor. Son momentos en los que discutió con su esposa, en los que sus hijos no lo escucharon o en que sus colaboradores no lo entendieron. Él mismo empieza a reconocer, en silencio, que en su trabajo se queja, es intolerante y muchas veces pide las cosas de mala manera. Durante varios minutos reflexiona sobre su propia comunicación. Entonces, de repente, en medio del seminario, y para sorpresa de su colega, el hombre levanta la mano.

El expositor le da la palabra y el hombre dice: “Tengo otro ejemplo profesor… el mío”. Un silencio profundo se apoderó de la platea. “Yo tampoco me sé comunicar. Y creo que esto viene desde que soy niño… o al menos desde adolescente”. Tomó aire y miró para arriba antes de continuar. “Cuando decidí estudiar comunicación, no fue porque creyera que no sabía comunicarme, sino todo lo contrario. Estaba seguro de que yo podía convencer a otros con mis mensajes. Creo que desde niño ‘supe’ que era un buen comunicador. Sin embargo, eso no le sucede a un joven que quiere ser ingeniero, porque al mirar un puente se da cuenta inmediatamente de que no sabe cómo hacerlo. Sabe perfectamente que tendrá que ir a la universidad para aprender construir uno. Creo que en nuestro caso, muchos comunicadores ingresamos a la carrera de comunicación para ‘perfeccionarnos’, porque damos por supuesto que ya sabemos ‘hacer puentes’. Hubo un murmullo entre los presentes, pero continuó.

“Algunas veces me he preguntado si mi única función como comunicador es la de convencer a otros… incluso sin importar de qué. Por eso le agradezco la pregunta profesor, porque por primera vez me respondo que soy yo el que debo aprender a comunicarme… No a persuadir, sino a escuchar y a tener más empatía con las personas del entorno. Eso hacía mi madre cuando yo era niño ¿sabe? Pero lamentablemente yo no aprendí en esa universidad”. El profesor lo acogió con una sonrisa, dándole aliento para continuar. “Debe ser por eso que me quejo y soy intolerante, al igual que muchas personas que creen que saben comunicarse. Tal vez esa sea la única causa de que hoy, en Comunicación Interna, haya tantos problemas. Creemos que son los otros los que no se saben comunicar… ¿Por qué? Sencillamente porque no nos entienden a nosotros. Y lo peor es que para darnos a entender, ‘lloramos’. Para pedir las cosas, ‘pataleamos’. Y si no nos escuchan, ‘lloramos más fuerte’. Acaso porque en nuestra infancia nos resultó bien, creemos que es la única forma de comunicación. Pero ahora reflexiono, señor profesor, de que mi familia, mis jefes y mis colaboradores no son, ni pueden ser, mamá y papá.

Manuel Tessi

Éxitos y fracasos comunicacionales – Exposición de Bernardo García en el I Encuentro Latinoamericano de Comunicación Interna.

Con más de 15 años de experiencia en el campo de las comunicaciones, Bernardo García, actual gerente de Comunicaciones de General Motors Argentina, participó como expositor en el seminario “Innovación en Comunicación Interna” para presentar casos de comunicación gestionados en distintas empresas a lo largo de su carrera.

Según el expositor, el fin de la comunicación interna es informar, influir y motivar a las personas. Esta convicción fue ilustrada a través de cuatro casos reales de gestión de la CI en empresas de México y Argentina, donde le ha tocado trabajar.

Una de estas organizaciones fue Tribasa, empresa mexicana ya desaparecida, entre otras cosas, por el mal manejo de las estrategias comunicacionales al interior de la misma.

Tribasa enfrentaba importantes problemas de imagen en el mercado, generada en gran parte por los propios empleados. A raíz de un diagnóstico realizado para encontrar el origen de esta situación, se descubrió que se desposeía de un programa de comunicación interna que relacionara a la dirección con el resto de los empleados, por un lado, y por otro a los directivos entre sí.

Cada uno tenía una visión del negocio distinta de la del resto, y no comprendían claramente los objetivos organizacionales. Son este tipo de situaciones las que llevan a la extinción de las empresas.

Un caso de éxito, por otra parte, fue el de Infonavit, institución encargada de la promoción de viviendas sociales en México.

En este caso, fue el propio director quien se ocupó de hablar cara a cara con los empleados, a fin de comprender el contexto interno de la empresa y clarificar los objetivos del negocio.

Esta situación posibilitó incluso que la gente sugiriera acciones de mejora a implementar en la organización.

Gracias a este tipo de acciones, Infonavit comenzó a revertir su mala reputación, dado que fueron los propios empleados quienes cambiaron primero la motivación con la que trabajaban, el sentido de su tarea.

En Avon, por su parte, el compromiso del nivel gerencial fue clave en el proceso de restructuración que atravesó la compañía.

Finalmente, el caso de General Motors es el que el consultor está llevando a cabo en la actualidad. El hecho de disponer de varias herramientas tecnológicas de comunicación interna hace pensar que gestionar el área es tarea sencilla. Sin embargo, el desafío hoy es lograr que los empleados utilicen dichas herramientas.

La tecnología potencia, pero no sustituye. La comunicación debe tener siempre como eje central a las personas.

Es por esto que la primera acción implementada en materia de comunicación en la compañía fueron las reuniones presenciales del director con los empleados. Parte del desafío pasa por no perder el contacto con las personas.

En el transcurso de su discurso, García expresó varias veces la importancia del compromiso de la alta dirección, y del papel que tienen los empleados dentro de las compañías, ya que son una parte importante de la imagen que las instituciones emiten puertas afuera.

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Las tramas en las organizaciones

Las organizaciones son sistemas de comunicación, en donde constantemente se intercambian ideas, se coordinan proyectos y se brinda apoyo y colaboración. Así, se generan interacciones formales y accidentales; unas estratégicamente planeadas, otras surgidas por nuestra forma espontánea de relacionarnos. Este entramado de intercambio y participación conforma redes, vitales para el desarrollo de la organización.

Fragmentación, fronteras y puentes
Los integrantes de una organización no sólo realizan sus tareas, sino que a su vez supervisan y coordinan actividades conjuntamente con otros empleados. Continuamente, la propia actividad implica el trabajo en relación con otras personas.

Estas relaciones pueden establecerse a través de dos principios; similitud (que implica acercarnos a quienes consideramos parecidos en estilo, intereses o gustos) y proximidad (que implica acercarnos a aquellos que comparten un mismo espacio).

La interrelación de estos dos principios da origen a la formación de “islas”, que establecen fronteras en donde se incluye a unos y se excluye a otros. La falta de un puente entre estos subgrupos marca una clara distinción entre “nosotros y ellos”.

En esta tendencia recae uno de los principales problemas de comunicación: se deja de lado información crítica. En nuestra isla encontramos apoyo en un grupo reducido de personas que piensa de forma similar a la nuestra, y no puede aportar otra mirada.

Para mejorar este tipo de situaciones es fundamental la presencia de una persona que actúe de puente entre los subgrupos. Por lo general, no son altamente visibles ni ocupan cargos jerárquicos. Sin embargo, son efectivos a la hora de coordinar e interpretar los dos “mundos”.

Por pertenecer al grueso de la organización, pueden difundir los mensajes de modo más efectivo que las comunicaciones formales y tener mejor llegada a sus pares.

Los puentes conectan las perspectivas y los valores de los distintos grupos, siendo estos un motor de aprendizaje e innovación. Por lo tanto, las redes más diversas serán más críticas ya que se amplía su horizonte y pueden verse con mayor claridad sus riesgos y oportunidades.

Patrones de redes y desempeño de los equipos

La perspectiva de redes cambia el foco desde donde son analizados el comportamiento y la comunicación; no se centra en los atributos y actitudes individuales, sino en las relaciones en las que los mismos están insertos.

Así, el análisis de efectividad de comunicación no se aplica a la capacidad personal de cada empleado, sino a su habilidad de vincularse con los demás.

Existen varios patrones de redes. Las estructuras menos centralizadas son más rápidas y eficientes para tareas ambiguas, desafíos complejos y para procesar e integrar la información.

Las estructuras centralizadas resultan mejores para la coordinación de problemas simples. En términos de eficiencia, son ejecutivas y veloces, ya que delegan la información en un líder. Sin embargo, los miembros que las componen se sienten poco satisfechos.

Por lo tanto, ¿existe una red óptima? Es evidente que no alcanza con analizar los lazos internos de una red para verificar su eficiencia. Resulta crucial mirar también las vinculaciones con el exterior (el contexto en el que opera, otros actores estratégicos y funciones, hacia arriba y hacia abajo en la jerarquía). La frontera de una red o de un equipo va más allá de sus propios integrantes.

El patrón más efectivo dependerá del tipo de industria en que cada grupo está inserto, del desarrollo de la organización, del tipo de tarea que se realiza y a su particular función.

Resumen de nota publicada en revista ERGO, "Las tramas en las organizaciones". Enero-Febrero 2009

Comunicación Interna en Cascada

Históricamente, la comunicación interna era vista desde un enfoque tradicional como una disciplina formal vinculada a las comunicaciones institucionales. Básicamente, consistía de la elaboración de medios masivos, generalmente escritos.

Sin embargo, no fue hasta fines del milenio que se profundizarían las mediciones, provocando respuestas más acertadas en cuanto a la realidad de los integrantes de las organizaciones.

Esto implicó una ruptura con los métodos tradicionales, ya que muchos trabajadores admitían que las comunicaciones internas institucionales y masivas tenían poco que ver con lo que a ellos realmente les interesaba en su cotideaneidad.

Las primeras mediciones no permitían detectar esas dificultades ya que consultaban sobre los canales y mensajes que se emitían formalmente y no sobre los aspectos más profundos de las comunicaciones internas, menos formales y más frecuentes.

De esto se trata el enfoque no tradicional, para el que la comunicación interna se compone de todos los mensajes que se generan dentro de una organización, formales e informales, quieran o no comunicarse.

Entonces, ¿por qué los comunicadores internos no hacen más énfasis en mejorar los métodos, si los utilizados no daban los resultados deseados? Una respuesta lógica podría ser la falta de presupuesto, ya que toda encuesta cualitativa requiere más recursos económicos, personal especializado y una mayor cantidad de tiempo.

Sin embargo, buscando respuestas más profundas, los resultados de ese análisis podían significar diferencias irreconciliables con lo que arrojaban los medios tradicionales, ya que los empleados tenían mejor predisposición a la sinceridad bajo mediciones cualitativas que bajo las utilizadas habitualmente.

Cuando las preguntas eran cerradas, contestaban únicamente sobre aquello que se les preguntaba. Pero al abrirse el espectro hacia las comunicaciones internas en general, empezó a detectarse que el enfoque histórico de la gestión de la comunicación interna en las organizaciones tenía que ser revisado.

Fue en la década de los 90 en la que los primeros gerentes de comunicaciones internas comenzaron a detectar estas debilidades, ya que sus estrategias debieron alcanzar a los mandos intermedios de la organización y acompañarlos en sus comunicaciones, gestionando de manera profesional y estratégica las comunicaciones internas en cascada.

Manuel Tessi.