Mejoras Continuas en Comunicación Interna

Una de las cosas que más me gusta del trabajo con la comunicación humana, es que día a día se observa mayor cantidad de personas dentro del esquema de la superación y el desarrollo personal.

Muchas empresas de hoy, invierten para ofrecer mejoras continuas en la calidad de los productos y servicios que ofrecen a sus clientes, con las variables complejas que este propósito competitivo implica para la permanencia en el mercado. Integran estándares de calidad, seguridad y salud laboral, capacitan; crean planes de desarrollo para el manejo de contingencias, elaboran normas de uso y mediciones para el desempeño. En fin invierten tiempo y dinero en mejorar de manera continua.

Revisando esta situación desde el punto de vista de la comunicación interna humana, el desarrollo y las mejoras continuas, no solo involucran desafíos formales para la organización. El mejoramiento continuo es también un desafío individual en el trabajo cotidiano, implica para el trabajador cumplir con los estándares y por lo tanto superarse.

Estos desafíos que están orientados al “QUE HACER” de hoy en la empresa, aparecen muchas veces contenidos en manuales de identidad corporativa, acompañan a la Visión y Misión de las organizaciones, complementan principios y valores. Muchas organizaciones hacen una tarea guiada para desarrollar en sus trabajadores las competencias que abordan este QUE HACER.

Pero, no es solo es el que hacer, lo que determina las diferencias competitivas de las empresas que mejoran de manera continúa. También es importante el “COMO HACER” propósito que las empresas están integrando en su planificación anual y que permite al individuo integrarse al qué hacer mediante el desarrollo de habilidades transversales a las descripciones de cargo de los organigramas.

El trabajo de la comunicación humana aporta al COMO HACER, la práctica de las llamadas: “habilidades blandas”, capacidades individuales no formales que pueden ejercer cambios importantes en niveles gerenciales, mandos medios y operacionales de todas las empresas, constituyendo un aporte al mejoramiento continuo y al desafío individual de superación de sus trabajadores, en su contexto de trabajo y más allá.

Ángeles Estevez

Comunicación Interna y bajada de línea

A principios del siglo pasado, un cartel dirigido “al personal” colocado en los lugares de trabajo, permitía alinear el comportamiento de los trabajadores. Las carteleras, circulares y boletines internos aportaban mucho por entonces, pero su fuerza dejó un estigma muy fuerte en la gestión profesional de hoy. Ya en la segunda mitad del siglo anterior estos canales crecieron a tal punto que en muchos casos, hacer comunicación interna era hacer una revista (house organ). Casi sin darnos cuenta, la táctica desplazó a la estrategia.

UN HOUSE ORGAN ES COMUNICACIÓN INTERNA
PERO LA COMUNICACIÓN INTERNA NO ES UN HOUSE ORGAN

Aquellos medios fueron los “padres” de una nueva generación de canales que nacieron a fin de siglo: el correo electrónico, los e-letters y la intranet. Pero en este crecimiento, las prácticas heredaron lo bueno y lo-no-tan-bueno de sus antecesores. La velocidad para alcanzar a todos los empleados llegó junto con una exagerada canalización de comunicaciones escritas y descendentes, en perjuicio de las orales y ascendentes. Ya entrando en la segunda década del siglo XXI, aún existen recurrentes apuestas a una comunicación interna unilateral, magra en diálogos y pasiva en canales de feedback. A la gran fuerza inercial de aquellos medios tradicionales se suma hoy la falta de visión estratégica, por lo que la comunicación interna ya es uno de los principales emergentes críticos en la mayoría de las empresas del nuevo milenio.

Los medios escritos, no subordinados a una estrategia integrada, sólo generan la ilusión de comunicación interna. Dan la sensación de “esto ya fue dicho”, olvidando que toda acción comunicativa siempre tiene una reacción. Científicamente hablando es imposible que exista comunicación sin respuesta y que los mensajes organizacionales sean de una sola vía o sólo desciendan. El axioma que afirma la imposibilidad de no comunicarse, los paradigmas de complejidad, las teorías del rumor y los modelos conversacionales de la comunicación social, entre otros, dejan claro que en toda comunicación siempre hay respuesta. Aún cuando nadie responde.

TODOS LOS EMPLEADOS CONTESTAN A LAS "BAJADAS DE LÍNEA"
INCLUSO CUANDO LAS IGNORAN

Cuando la organización comienza a generar Encuestas de Clima lo corrobora: a pesar de contar con carteleras, correos, revista e intranet, los empleados igual se quejan de las comunicaciones internas, refiriéndose fundamentalmente a la comunicación que reciben de sus supervisores inmediatos, y en particular a la “bajada de línea”, una forma imperativa de comunicación descendente. Pero aún cuando no se los encuesta, los públicos internos siempre responden a estas “bajadas de línea”. Lo hacen con diálogos, comportamientos, rumores, emociones, conflictos o contradicciones. Hay que saber entonces, detectar, escuchar e interpretar estas respuestas a tiempo, para lograr un desarrollo integral en la organización. De nada servirá una “bajada de línea” que logre conductas forzadas, sin escucha ni compromiso. Porque los comportamientos alineados de hoy, que fueron obligados por una “bajada de línea”, serán siempre los rumores, resentimientos y conflictos de mañana.

Manuel Tessi

Comunicación interna, objetivos organizacionales y metas personales

Como es sabido, los objetivos de la organización nunca son iguales a los de sus integrantes. Mientras la empresa quiere aumentar su rentabilidad, un empleado quiere aumentar su salario. Cuando la organización quiere crecer en nuevos mercados el interés del trabajador puede ser crecer en su carrera. Si bien en muchos casos los objetivos pueden ser similares, nunca son idénticos.

Esta situación se hace más compleja cuando observamos a cada trabajador por separado, ya que todo individuo tiene intereses únicos y diferentes a los demás. La complejidad sigue en aumento cuando observamos que las metas personales cambian, incluso, en un mismo empleado. Por ejemplo, un joven profesional, de 23 ó 24 años, se emplea porque anhela comprarse un automóvil. El mismo profesional a los 30 años desea adquirir un préstamo hipotecario para adquirir su primera vivienda. En poco tiempo sus intereses cambian, y con ellos, su contrato psicológico con la organización. La comunicación interna contempla estas diferencias y hace su aporte en la estrategia. La segmentación de públicos internos contribuye con parámetros que son una guía muy útil para la organización.

Siguiendo con el mismo ejemplo, es posible que este empleado de 30 años haga su mejor esfuerzo para pagar el crédito. Tal vez no dude en quedarse trabajando después de hora para alcanzar su objetivo. Sin embargo ese mismo profesional, a la edad de 35 ó 40 años, quizás desee retirarse de la oficina en horario puntual, para ir a ver a sus hijos. Una vez más sus metas volverán a cambiar. Resulta clave entonces para la empresa, prever estas diferencias de intereses.

Dijimos que los objetivos nunca serán idénticos: entre la organización y los empleados, entre los propios empleados e incluso en un mismo trabajador. Por eso una estrategia integrada de comunicación interna jamás busca igualar los objetivos, sino hacerlos congruentes. Busca combinar la multiplicidad de intereses, respetando la maravillosa complejidad que es cada ser humano. Porque sabe que ese es el mejor negocio para la empresa.

Manuel Tessi

Clima y Comunicación Interna

Es sabido que en las últimas décadas las organizaciones han tenido un crecimiento extraordinario, pero junto con él también han surgido nuevas problemáticas en el ámbito del trabajo. En particular hay una situación que en las últimas décadas del siglo pasado no se reflejaban como ahora. De manera insistente las encuestas de Clima laboral del tercer milenio aseguran que, a la hora de trabajar, la comunicación interna es uno de los principales problemas. Ante esta coyuntura, las organizaciones suelen responder creando nuevos canales de información que, lejos de mejorar la situación, la empeoran.

Mientras los empleados piden ser escuchados, tener mayor participación y diálogo, las empresas concentran su comunicación en e-mails, intranets, chats, memos, carteleras, y house organs. Esta respuesta unidimensional, basada sólo en la palabra escrita, hace que la comunicación y el entendimiento en el trabajo estén en crisis. Lo que en los ‘80s y ‘90s fueron adelantos, hoy, sin estrategia integrada, son retrocesos. Los emergentes de Clima y otras mediciones muestran que estos deterioros en la comunicación interna siguen aumentando y ya afectan de manera sensible los resultados económicos. Empleados de compañías multinacionales líderes expresan con énfasis las deficiencias o insuficiencias en comunicación interna, llegando a ponderarlas, en algunos casos, por encima de las mejoras salariales (algo realmente sin precedentes). Es por eso que en la actualidad, contar con una estrategia integrada de comunicación interna, ya es una ventaja diferencial competitiva. Las últimas investigaciones en mercados de Europa e Hispanoamérica así lo corroboran: la comunicación interna estratégica es una necesidad creciente que en breve será más importante que el marketing.

Para una gestión integrada es necesario invertir en comunicación interna suficientes recursos (tiempo, dinero, personas), como hasta hoy las organizaciones lo vienen haciendo en comunicación externa. En nuestra propuesta de Comunicación 1A, decimos que la inversión en comunicación organizacional debe realizarse de manera prioritaria con los empleados (1A – Primero Adentro) y con la participación activa de la alta gerencia (1A – Primero Arriba). Con estas dos premisas ya puede comenzar a planificarse una estrategia integral, que contemple las acciones conjuntas del director de comunicaciones y todo el personal con roles de conducción. En una última fase, sumar a la estrategia a cada uno de los empleados, ya que, en estricto rigor, y si se quieren obtener soluciones de fondo, hay que tener en cuenta que todos los integrantes de la organización son comunicadores internos.

Manuel Tessi

Una receta simple para la Comunicación Interna

El escaso desarrollo teórico, académico o bibliográfico que ha tenido la comunicación interna desde sus inicios no debe confundirnos respecto del desarrollo concreto y real que está teniendo en algunas prácticas de mercado. A pesar de la escasa difusión que aún tienen los casos de éxito, no son pocas las empresas, directivos y comunicadores que están haciendo un trabajo destacado en la gestión. Sus estrategias de comunicación interna impulsan de manera ejemplar los desafíos del nuevo milenio: reingenierías, fusiones, mudanzas, crisis, change management, expansión a nuevos mercados, cambio cultural y muchos más. Es cierto que los gestores no siempre cuentan con sustentos metodológicos para generar una estrategia integral, pero sin embargo no cejan. Si no acceden a modelos de gestión, “crean”, como lo hace un buen chef cuando tiene pocos ingredientes. Se orientan a partir de la escucha, interpretan necesidades, evalúan las mejores alternativas comunicativas y luego preparan una receta sana y simple, que a todos le gusta: el entendimiento humano en el trabajo.

Existen también algunos platos gourmet, estéticos y tentadores, pero que suelen estar demasiado orientados a la persuasión antes que al entendimiento o a las formas antes que al fondo. En varias prácticas hemos comprobado que las recetas extremadamente persuasivas dejan con hambre a los comensales. Por ejemplo, querer “convencer a los empleados de lo que la organización es”, puede ser muy arriesgado (cuando no soberbio). Los mejores líderes y comunicadores organizacionales admiten sin vacilar que quienes mejor conocen la empresa son los mismos trabajadores. Por eso en su alacena nunca faltan dos ingredientes: la escucha y la empatía. Y a la hora de poner la mesa, saben que los modelos de gestión son los utensilios, la experiencia el mejor vino y la persuasión un rico condimento, del que no hay que exagerar.

Manuel Tessi

Comunicación es Organización

Resulta imposible imaginar una organización que se forje, crezca y desarrolle sin comunicación interna. Cada individuo, cada jefe, cada equipo y cada sector de la empresa necesitan de la comunicación para subsistir como del aire mismo. En un paradigma complejo, donde todas las partes de la organización están relacionadas, y los logros o fracasos de un compañero repercuten en todos los demás, resulta impracticable generar una división entre comunicación y organización.

En el comienzo una le debe la vida a la otra, ya que las organizaciones necesitan de una comunicación previa para comenzar a existir. En rigor, la comunicación emerge sola, como un deseo, como una proposición en forma de palabras. Si esa proposición es escuchada con interés y logra un eco positivo, se forja un diálogo. Es precisamente en la fecundidad de ese diálogo que puede nacer la organización: dos o más personas conversan para “organizarse” y crear un proyecto común. Se comunican para acordar, compartir y crear una organización. Y ya en esta instancia, comunicación y organización son indivisibles.

Una perspectiva biológica puede ayudarnos un poco más. En los tratados de administración moderna, varias instancias organizacionales suelen ser ilustradas con metáforas fisiológicas: ADN, homeóstasis, crecimiento, madurez, visión, corazón, músculo. En la misma línea nosotros solemos darle metáforas a la comunicación laboral. Ya en otros artículos -en los que desestimamos comparaciones mecanicistas- hemos mencionado que la comunicación interna no es aceite de un motor, sino sangre de un organismo. Pero antes de que exista la organización (organismo), antes de que tenga un cuerpo (corporación), la comunicación no sería sangre. En esa instancia previa, ¿qué sería? La Ontología del Lenguaje afirma que la palabra es generativa y creadora de realidades. Desde este aporte podríamos decir que, en la génesis de una organización, la palabra sería esperma. Porque el principio de la vida estaría en ella. Y siguiendo la misma metáfora, la escucha, la escucha receptiva, sería óvulo. De tal manera, en el diálogo activo, en la comunicación constructiva, se crearía algo único, un embrión, que ya no sería de uno ni de otro, sino de ambos. Por eso, cuando finalmente la organización nace, ya no es posible separarla o fragmentarla de la comunicación. A esa altura la indivisibilidad es categórica e irrefutable: comunicación es organización.

Manuel Tessi

Sistema 1a y Cambio de cultura

Las mejoras en la comunicación que provocan cambios culturales positivos, tienen un ritmo “natural” y toman un tiempo necesario e ineludible. Los tiempos los marca el ritmo de cambio que necesita las personas, los grupos y la institución en su conjunto.

Al mismo tiempo, el proceso de comunicación integral que propone el Sistema 1a requiere un mínimo de tres de niveles -no simultáneos- de contenidos en la estrategia de comunicación: cognoscitivo, afectivo y conativo. Para que los integrantes de la organización pasen de las “palabras” a los “hechos”, el proceso debe ser sucesivo, pasando del saber al sentir, y del sentir al hacer.

Cuando este proceso se cumple de manera natural, el cambio es real y profundo en las comunicaciones laborales; la información (nivel cognoscitivo) comienza a transformarse en compromiso (nivel afectivo), y cuando éste último se logra por completo, comienzan a generarse las acciones alineadas (nivel conativo) en todos los integrantes de la organización. Si este tercer nivel se sostiene en el tiempo, se logra generar estratégicamente una Cultura firme e integrada.

Este logro, dentro del Sistema 1a, se denomina cuarta dimensión de comunicación interna, y se da cuando cada integrante de la organización emite mensajes acordes a los objetivos de la misma. Esta emisión estratégica se genera por el propio auto convencimiento de los empleados.

Manuel Tessi

Sobre este tema se referirá el autor en el III Congreso Internacional de Comunicación Interna que se realizará en Santiago de Chile el Jueves 15 de Octubre de 2009. Consulte el Programa del Congreso aquí.