Comunicación Interna ¿Para qué?

Cada vez más directivos y profesionales interesados en esta especialidad se acercan a conferencias y seminarios y nos preguntan cuál es el aporte concreto que la comunicación interna puede hacer a su organización. En general respondemos con dos palabras:

“Alineamiento integral”

Luego, para explicarnos, ampliamos diciendo que las organizaciones siempre se comunican -de manera inevitable y plural- a través de numerosos emisores, canales y mensaje informales. Sus integrantes se expresan con palabras, pensamientos, emociones y conductas, más allá de la visión y misión de la organización. En todo ámbito laboral se multiplican diariamente incalculable cantidad de conversaciones, instalando temas que en la mayoría de los casos no están alineados a los objetivos estratégicos de la organización. Toda comunicación interna informal es muy caudalosa y cuando no cuenta con una intervención estratégica, queda acéfala y produce alienación en los integrantes de la organización (que es exactamente lo contrario de alineación). Esta situación deriva irremediablemente en conflictos, contradicciones y falta de coherencia interna.

Sin estrategia, la comunicación interna puede convertirse
en un peligroso río, en plena creciente:
probablemente imparable y potencialmente destructivo.

Una estrategia integrada busca darle cauce positivo a las conversaciones informales en el trabajo, instalando temas de interés común, alineados a los objetivos organizacionales. Pero, al mismo tiempo, nunca intenta eliminar las comunicaciones no formales, puesto que reconoce en ellas, justamente, la vida del sistema, la novedad de la organización, la heurística de los equipos, la creatividad del individuo. ¿Qué hace entonces? La estrategia usa las comunicaciones informales a su favor. En numerosas experiencias de campo hemos comprobado que la comunicación interna informal es una de las fuentes más ricas de información para planificar de manera integral. Escuchar este río es uno de los primeros pasos estratégicos previos a emitir ningún mensaje. Evita costos, optimiza recursos y potencia sinérgicamente todo el plan de comunicaciones.

Muchas veces las conversaciones que surgen espontáneamente, en los pasillos de la oficina o en el comedor de la planta, revelan con infinita riqueza las oportunidades y amenazas que tiene la organización y explican de manera notable su situación actual. Sólo hay que saber escuchar con atención y sin rechazo. Es algo así como sentarse serenamente a la vera del río para conectarse con su naturaleza. Y, si acaso, las aguas suben peligrosamente, se deben tomar las medidas inmediatas para lo urgente y comenzar a planificar los diques futuros. Todos sabemos que es inútil luchar con la fuerza de un río que crece. Tal es la naturaleza de la comunicación interna informal. Proviene de una fuente inagotable, lleva muchos años de recorrido, posee un gran caudal y no se detiene hasta hallar desembocadura.

El valor de una estrategia nunca estará en eliminar los aspectos comunicativos informales, sino en equilibrarlos, para darle homeóstasis a la organización, para compensar sus discursos y alinear a sus integrantes. Una intervención integral debe sumar al plan de comunicaciones las conversaciones informales ya instaladas. Debe usar, incluso, los rumores, ruidos y conflictos para su propio beneficio. Porque hasta el rumor más desatinado tiene siempre una “lógica” que es posible intervenir y reorientar. Desde Platón sabemos que un diálogo está integrado por dos discursos racionales en oposición. Decía el sabio griego que, a partir de escuchar y enfrentar esos discursos opuestos, podíamos acceder a la verdad. Todas las conversaciones de la organización pueden ser llevadas hacia un cauce estratégico, incluso las que expresan disconformidad o desconfianza. Y con más razón estas últimas. Será un excelente desafío profesional enfrentarlas, escucharlas, comprenderlas y responderlas con argumentos que demuestren fehacientemente que el objetivo y la visión organizacional favorecen a todos. Sin excepciones. Este es un aporte concreto que la comunicación interna estratégica debe hacer a las organizaciones del nuevo milenio: Alineación integral. Es decir, aquella que favorece el auto-convencimiento de cada uno de sus integrantes.

Manuel Tessi

Decodificar el silencio: el arte de la comunicación interna

En muchas disciplinas artísticas el silencio es un componente clave. La ausencia de fonemas, colores o sonidos son incluidos de manera premeditada por el autor para darle vida a su obra. En dramaturgia, por ejemplo, los silencios son herramientas muy importantes para el creador y el intérprete. Cada pausa construye al texto y al contexto. A veces un silencio puede decir algo que muchas palabras no podrían. En otro caso, la ausencia de determinado color, puede significar un mensaje particular en una pintura. En el antiguo arte oriental las primeras pinturas se desarrollaron a partir de la caligrafía china sobre el papel de arroz. Antiguos artistas orientales realizaban obras magníficas sólo utilizando el color negro. En la actualidad hay plásticos que evitan determinados colores a lo largo de toda su obra.

Tal vez el ejemplo más claro del valor del silencio se presente en la música. Es sabido que en el texto de una partitura no sólo se escriben las notas, sino también “la ausencia de ellas”. En el arte musical el silencio es un elemento capital que el autor elige para construir su obra. De tal manera, escribe tanto silencios como notas, asignándole diferentes símbolos según su duración. En un concierto, cada silencio “quiere decir algo” y le da una intención a las notas que lo preceden y lo suceden. Algo similar surge en la comunicación interna. Sólo que en nuestra especialidad los silencios no se escriben, y hay que aprender a detectarlos. A decodificarlos. Así como en los grandes conciertos los silencios también son música, en todas las organizaciones los silencios también son comunicación.

La medición de mensajes laborales debe ser planificada de manera integral. La ausencia de respuestas, ante cualquier propuesta que la organización hace a sus integrantes, es un dato muy importante a relevar. Aún cuando toda la estrategia de comunicación haya sido excelentemente planificada, si no hay métricas para interpretar la ausencia o insuficiencia de respuestas, se puede caer en desviaciones que con el tiempo serán muy difíciles de reorientar. Cuando una organización no tiene distinciones sobre los silencios que se generan en su interior, muchas veces cae en la tentación de obviarlos o de inferirlos intuitivamente. Según nuestra experiencia muchas organizaciones tienden a deducir la ausencia de respuestas según sus propias expectativas. Lamentablemente esta es una tentación tan grande (y frecuente) como el riesgo que genera. Al no medir sus comunicaciones de manera integral, ignoran que el silencio es, en sí, una respuesta, y que muchas veces es una de las respuestas más duras que podrían recibir de sus trabajadores: la indiferencia.

En casos extremos hemos comprobado que muchos de los conflictos comunicativos que surgen en las organizaciones modernas (brechas en las cascadas, problemas inter-áreas, huelgas generales) pueden ser detectados y solucionados sin mayores dificultades en su fase de inicial. ¿De qué manera? Cuando aparecen de manera latente en los silencios. Muchos de los grandes conflictos manifiestos de la organización suelen tener un origen remoto en mutismos y en situaciones en las que se dio por (mal) entendido algo. Cuando se le da carácter de veracidad a datos inferidos intuitivamente el riesgo puede ser muy grande.

Es por eso que en el arte de la comunicación interna se hace indispensable generar una escucha sensible, una forma de medición empática que repare en la ausencia y escasez de objeciones. Una estrategia integral siempre examinará en detalle las respuestas tácitas y ayudará a lograr una decodificación acertada de los silencios. Para esto es necesario contar con metodologías que aporten herramientas de medición precisas. No bastará con administrar encuestas con cuestionarios. Grupos focales, pilotos, paneles o entrevistas deben complementar las encuestas escritas, contando con preguntas, técnicas y dinámicas que generen mayor intercambio y apertura. El objetivo será que cada trabajador pueda poner en palabras aquello que, en una situación ordinaria, manifestaría sólo con silencio.

Manuel Tessi

Comunicación Interna ¿un problema o una disciplina?

Desde hace unos años se repite un fenómeno extraordinario y muy poco deseado en el ámbito laboral: la comunicación interna crece como problema exponencial, y muy pocos parecen encontrarle solución. Como nunca antes, las encuestas de opinión de empleados indican que la comunicación es una de las problemáticas más críticas en las organizaciones. ¿Qué sucede en el tercer milenio que se multiplican los malentendidos, los rumores y los conflictos en el trabajo? ¿Por qué la comunicación interna hoy es una complicación, si hace apenas unas décadas ni siquiera aparecía entre los emergentes críticos de clima laboral? ¿Cuáles son las causas reales de este progresivo inconveniente? ¿Por qué el impresionante desarrollo de los medios de comunicación tecnológicos tampoco puede paliar esta tendencia? ¿Qué se puede hacer para mitigar la situación? ¿Qué aportan las universidades? ¿Qué prácticas desarrollan las organizaciones? ¿Por qué parece tan difícil encontrar una salida confiable y replicable?

En las últimas décadas las ciencias de la comunicación han tenido un extraordinario avance, tanto desde el punto de vista académico como desde el tecnológico. Las carreras universitarias con especialidades de comunicación han tenido una explosión sin precedentes. El periodismo, la publicidad, el diseño gráfico, digital y audiovisual, la comunicación política, las relaciones públicas y otras titulaciones similares han ganado adeptos crecientemente. En el nuevo milenio, carreras tradicionales como Medicina o Derecho, empiezan a perder su histórico favoritismo a la hora de la elección vocacional. En Latinoamérica en particular los nuevos estudiantes universitarios tuvieron una pronunciada inclinación hacia profesiones vinculadas a la comunicación. Por su parte, el impresionante avance tecnológico superó en apenas dos décadas los adelantos de varios siglos. En los ‘90s la telefonía celular e internet crecieron exponencialmente. Primero por separado, y en el tercer milenio se potenciaron y fusionaron con un sinfín de prestaciones que actualmente incluyen las más variadas redes sociales. Esa oleada descomunal llegó también a los ámbitos laborales, derivando en oficinas móviles. El escritorio, los cajones, las carpetas y hasta los compañeros de trabajo… todos juntos en un bolsillo, o en una cartera.

Sin embargo, a pesar de la cantidad de créditos ganados en materia de comunicación organizacional, tanto en el rubro de la educación como en el de la tecnología, la Comunicación Interna como especialidad perdió. El paradigma moderno olvidó a esta disciplina vital para las instituciones. En un descuido inexplicable dejó de lado a la encargada de integrar, motivar y alinear a todos los integrantes de la organización en una visión común; olvidó la importancia de la coherencia interna, que une a todos en un pensar-sentir-hacer sinérgico.
Hoy, apenas se publican unos pocos libros sobre la asignatura, la gran cantidad de estudiantes con vocación comunicante se interesan poco y nada por esta especialidad y en las universidades de Hispanoamérica aún no se dictan carreras de grado que forjen profesionales para cubrir estas necesidades. Por su parte, el uso laboral de correos electrónicos, intranets, e-letters, blogs, wikis y chats tampoco pueden atenuar el derrotero. Las investigaciones ya muestran que la problemática va mucho más allá de generar más “canales” o “medios” de comunicación. Los escollos superan en envergadura a las más ingeniosas herramientas digitales. En un análisis metodológico más profundo (que contemple, por ejemplo, las tres dimensiones de la comunicación interna: Institucional-Interpersonal-Intrapersonal) resulta injusto, cuando no ingenuo, esperar que una intranet 2.0 traiga solución definitiva a tantos malentendidos laborales. En algunos casos testigos ya ha sido comprobado que, aún con la mejor tecnología, no se llegan a revertir los emergentes anuales de las encuestas de clima, ni a cumplir las expectativas cotidianas de comunicación que los empleados del nuevo milenio reclaman.

En este contexto adverso y con el evidente rezago que los viejos paradigmas aún le generan a esta especialidad, la segunda década del siglo XXI abre sus puertas y recibe a la Comunicación Interna como a una “hermana menor y pobre” de la millonaria Comunicación Externa. Ambas llegan de la mano porque son de la misma familia -la Comunicación Organizacional- pero resulta evidente que la primogénita recibe mayores favores: académicos, bibliográficos, tecnológicos y presupuestarios. En esta bella joven se invierten, literalmente, millones. En cambio, en la niña, aún se piensa y se repiensa antes de invertir unos pocos miles.

Sin embargo, algunas organizaciones, directivos y comunicadores están haciendo esfuerzos sostenidos para aplicar soluciones de fondo y recuperar el terreno perdido. En un camino lleno de escollos, pendientes e imprevistos, algunas prácticas se han ido abriendo paso ante la inextricable problemática y han encontrado soluciones dignas de replicar. Cada organización con sus logros fue marcando un rumbo, muy útil para quienes desean recorrer la senda de las mejores prácticas. En nuestras intervenciones hemos sido testigos de varias de ellas. Algunas veces como invitados o meros espectadores, otras como acompañantes o socios y en otras, tuvimos que adelantarnos solos y abrir camino como pudimos. En cada experiencia fuimos encajando una pequeña pieza de puzzle. Casi veinte años explorando y armando este gran rompecabezas aún no nos da una solución única y definitiva, pero nos regala una certeza: la comunicación interna dejará de ser un problema para la organización cuando ésta cuente con una metodología de gestión. La selva de los rumores dejará de ser inextricable cuando se posea un mapa metodológico para cruzarla.

“Método” proviene del latín methodus que significa “camino a seguir”. Con modelos estratégicos y tácticos, métricas que se basen en indicadores precisos y evaluaciones periódicas y comparativas, se abrirá el sendero. Por supuesto que entonces no se acabarán los inconvenientes, puesto que estamos ante una materia viva, perfectible, en cambio permanente. Pero, indudablemente, este methodus hará que la comunicación interna pueda heredar algo de la fortuna de su hermana millonaria. Así la niña podrá crecer sana y segura, apuntalada en aplicaciones metodológicas y por fin sacarse el viejo rótulo de “problema” y recibir el merecido diploma de “disciplina”.

Manuel Tessi

La empresa es mi jefe (parte 2)

Hace algunos años, mientras trabajábamos en un caso de visión, misión y valores, un gerente de recursos humanos citó la frase que dice: “los empleados ingresan a empresas y renuncian a jefes”. Su interés estaba centrado en comunicar la Visión Corporativa de una manera integral. No quería anoticiar a la gente. No quería imponerles un texto nuevo y acaso ajeno para ellos. En definitiva, no quería que la visión de la compañía fuera sólo una campaña de afiches colgados en los pasillos de las oficinas o en las paredes de la planta. Desde esa perspectiva nos pidió que lo ayudáramos a gestionar la comunicación del caso.

Para aquel cometido tomamos el adagio como eje de la estrategia. Traducido a nuestro lenguaje significaba: “cada miembro de equipo escucha a su jefe como si éste fuera la empresa misma”. Eso quería decir que, de manera intrapersonal y acaso sin saberlo, los empleados se decían a sí mismos: “La empresa es mi jefe”. Sobre estas premisas trabajamos y lanzamos el plan. Finalmente, la comunicación en cascada de los mandos intermedios resultó determinante en el éxito de aquella estrategia, como así también la intervención del departamento de comunicación interna que lanzó una excelente campaña gráfica para reforzar todos los conceptos. Los roles de conducción de la compañía se asociaron con el gestor profesional de la comunicación interna. La dimensión Interpersonal, de palabra oral, estuvo asociada y potenciada por la dimensión Institucional, de palabra escrita. Eso potenció la coherencia organizacional y la palabra pensada de los empleados: “Efectivamente, la empresa es mi jefe”.

La intranet 2.0, la revista interna o un simple poster pueden ser medios muy poderosos dentro de una estrategia integral de comunicaciones. La comunicación escrita tiene el poder del documento y, publicada oportunamente, favorece la alineación de todos los empleados. Pero cuando estas prácticas se realizan de manera fragmentaria, sin la participación y el compromiso de los roles de conducción, tarde o temprano pierden efectividad. Por buenas que sean, pierden vida al fragmentarse. Es como hacer una vivisección en biología: cortar una parte del cuerpo para estudiarla de manera separada, implica quitarle la vida.

Mientras los medios que gestiona el comunicador interno gobiernan la palabra escrita, los jefes y supervisores tienen soberanía sobre la palabra oral. Ellos son quienes hablan con los equipos cotidianamente y determinan en gran medida -quieran o no- la calidad de la comunicación interna en toda la organización, puesto que a partir de esos intercambios los empleados piensan, sienten y hacen. La imposibilidad de no comunicarse que tiene todo ser humano, convierte a los mandos intermedios en otro “departamento de comunicación”, mas grande y diferente al del gestor profesional de los medios escritos. Pero si se trabaja metodológicamente y de manera integrada, este nuevo “departamento de comunicación” será absolutamente complementario y sinérgico al otro. Y la organización se podrá comunicar como un todo. De manera coherente y alineada.

Manuel Tessi

Comunicación Interna, un problema directivo (parte 1)

Hacía un año que el presidente de la compañía había detectado una fuerte necesidad de comunicación interna en toda la organización. Citó a los gerentes de área a una reunión para enumerar los problemas que lo estaban preocupando. La falta de comunicación estaba impactando en la producción y en las ventas, además muchas de las problemáticas se estaban reflejando en los índices de la encuesta de clima. Según los propios empleados, las deficiencias de comunicación provocaban los problemas que se generaban al interior de la empresa. La comunicación interna empezaba a ser un problema directivo.

El dirigente solicitó a su equipo gerencial que profundizaran en la problemática y que tomaran medidas profesionales para paliar los inconvenientes y mejorar la comunicación en los distintos ámbitos de la empresa. La propuesta que recibió, al cabo de una semana, fue incorporar a la empresa un profesional de comunicaciones que los ayudara a generar un plan estratégico. Durante el primer mes se trabajó en la búsqueda y selección del especialista y, una vez incorporado, el trabajo se concentró en la planificación de las comunicaciones. El resultado fue un plan general de comunicación interna, basado en la Visión de la empresa y en los ejes estratégicos del negocio. Se elaboraron mensajes claros y precisos de lo que se esperaba de la gente. Se realizó una cuidadosa segmentación de audiencias internas y se planificó un lanzamiento escalonado de canales formales. En menos de tres meses se instauró un nuevo circuito de carteleras, al finalizar el semestre se implementó una intranet interactiva con alcance a todo el personal de oficina y a fin de año se lanzó una revista interna para llegar a los trabajadores de planta y a los vendedores que trabajaban en la calle.

Todo fue generado profesionalmente para alcanzar el objetivo y dar respuesta al pedido del presidente. Y -a juzgar por las mediciones que el mismo profesional de comunicaciones hizo un año después- la estrategia estaba siendo exitosa. Las encuestas mostraban que los medios escritos eran muy bien calificados por los empleados. Sin embargo, ese mismo año sucedió algo indeseable que sorprendió a todos. Algo absolutamente contradictorio apareció en las mediciones de clima, que ni el profesional contratado, ni los gerentes de área, ni el propio presidente de la compañía podía explicar: en la nueva encuesta de satisfacción, los empleados posicionaban la comunicación interna como el problema más importante de la empresa. A pesar de la excelente calificación que habían hecho de la gestión del nuevo profesional, los mismos trabajadores aseguraban que la comunicación dentro de la empresa había empeorado de manera abrumadora en el último año. Dos mediciones simultáneas daban resultados exactamente opuestos.

Manuel Tessi

El "sponsor oficial" de la Comunicación Interna

Durante nuestra última visita a la ciudad de Buenos Aires, tuvimos oportunidad de dar seminarios en diferentes programas ejecutivos de la prestigiosa Universidad Austral. Entre los temas más atrayentes que aparecieron en clase, surgió un interesante debate sobre la necesidad de contar con la involucración de la alta gerencia en las estrategias de comunicación interna. Según los alumnos -en su mayoría ejecutivos de comunicación de reconocidas organizaciones- hay una recurrente falta de apoyo directivo hacia las funciones de los departamentos de C.I.

Hace más de una década, mientras realizábamos una reunión de asesoramiento en Citibank de Argentina, un gerente de comunicaciones nos dijo que, para él, una buena estrategia de comunicación interna debía comenzar con dos componentes básicos: Presupuesto y apoyo directivo. Con los años, al gestionar en distintas prácticas, reflexionamos una y otra vez sobre aquella sentencia y pudimos corroborarla. A tal punto que incluso la abreviamos: “una buena estrategia de comunicación interna comienza con un solo componente básico: apoyo directivo”. Porque si este se logra, el presupuesto viene por añadidura.

Durante los seminarios en Buenos Aires buscamos un concepto simple y positivo para “semantizar” esta situación, compleja y negativa, que parece ser tendencia en Latinoamérica. El concepto que propusimos fue Aliado, una versión castellana de la primera palabra que apareció, el término anglosajón Sponsor. A partir de allí los mismos ejecutivos comenzaron a recordar sus casos de éxito, advirtiendo que en todos ellos alguna gerencia había sido “sponsor oficial”, es decir, una aliada incondicional de la estrategia de C.I. El debate permitió fijar algunos pasos para lograr este apoyo: había que interesarse de manera honesta en las problemáticas del directivo, y no sólo en la necesidad de aumentar el presupuesto del departamento de comunicaciones. Algunos dijeron que era importante estar cerca de ellos y averiguar sus objetivos, problemáticas y necesidades. Para esto sería necesario solicitarles una entrevista para escucharlos. Más adelante distinguieron que esa escucha debía basarse en una actitud de “dar” o “prestar” en vez de “pedir” o “reclamar”. Todos coincidieron que si lograban generar una reunión con herramientas de escucha empática (preguntas “interesantes” y no “interesadas”), prestando atención a las problemáticas del directivo, después podrían retirarse a buscar soluciones comunicacionales para ayudarlo. “Sus problemas son nuestra oportunidad” sentenciaron, y a partir de allí repasaron sus casos de éxito, encontrando siempre una reunión previa con otra gerencia, un Sponsor o Aliado, en la que ellos habían mostrado verdadero interés de dar o prestar un servicio de excelencia en comunicación. Cuando ya terminaba el debate, sumaron otra distinción: un Aliado apoya las estrategias de C.I. desde su nivel jerárquico para “abajo”, ya que ese es su ámbito de influencia. Entonces acordaron que siempre será mejor lograr apoyo en los niveles más altos de la organización, ya que desde allí podrán hacerse las estrategias de mayor alcance. Al finalizar, todos quedaron preguntándose lo mismo: ¿Quién puede ser mi próximo Aliado? Una buena pregunta para comenzar una buena estrategia de comunicación interna.

Manuel Tessi

Opinión del Cliente

“Me propusieron como meta mejorar el porcentaje de respuestas negativas que dieron los empleados a la opción de la Encuesta de Clima: “recibo más información de la que alcanzo a procesar”.

PROPUESTA 1A:

En nuestra experiencia este emergente ("Recibo más información de la que alcanzo a procesar") significa que los destinatarios están saturados de palabra escrita.

Si reparamos específicamente en los vocablos del emergente veremos que no dice “comunicación” sino “información”. Y los empleados en general se refieren a “información” para describir lo que reciben a través de los medios institucionales (correo electrónico, intranet, campañas, revista interna, etc.). Debemos tener en cuenta que en la vida cotidiana los trabajadores llaman información a las noticias del diario, de los noticieros de TV y a los periódicos on line.

Otro vocablo del emergente en el que hay que reparar es “procesar”. En términos de nuestra metodología podemos decir que “procesar” es adquirir “Sentido”. El Sentido es el significado que el destinatario logra obtener (logra quedarse) después de recibir la información. Atención: esto no es lo mismo que “recordar”. La memoria es de nivel cognoscitivo.

El acto de significar es más profundo. Al menos debe llegar a niveles afectivos. Es decir, para alcanzarlo el mensaje requiere, como mínimo, un nivel más de “procesamiento” por parte del destinatario (En el Sistema 1A, los niveles de contenido, de menor a mayor profundidad, son: Cognoscitivo, Afectivo y Conativo, que responden al Saber, Sentir y Hacer).

En Sistema 1A, la “información” es un mensaje con contenido de primer nivel, es decir, Cognoscitivo. Este nivel de contenido requiere el uso de centros racionales para su correcta recepción (por ejemplo si el destinatario entendió el texto). Pero no implica el segundo nivel, de contenido afectivo, que entre otras cosas hace referencia al compromiso que provocó dicho mensaje en los destinatarios. Tampoco se refiere al contenido conativo, es decir, el nivel de acciones o conductas que la información generó en los empleados.

Expresado de manera más simple, lo que pide este emergente es mayor calidad en las comunicaciones y menor cantidad de informaciones. Desde un punto de vista metodológico, esto quiere decir agregar, a los niveles Cognoscitivos de la estrategia, coeficientes de contenido Afectivo.

En nuestro caso, ante este tipo de desafíos, hemos hallado distintas alternativas para evitar o paliar este emergente. A continuación citamos algunas propuestas de gestión, de menor a mayor complejidad de aplicación:

1. Brevedad: Evitar que la palabra escrita sea extensa. Buscar acortar al máximo los textos, sintetizando la información, por ejemplo, como propone el producto “Discurso breve”. Es importante recordar que abreviar una información es más difícil que transmitirla en toda su extensión. El proceso de sintetizar textos requiere más asignación de recursos que el de redacción. Este proceso de síntesis es básicamente un trabajo de “empatía” con el destinatario (segunda etapa en el Modelo 3E) que permite alcanzar excelentes resultados y subir los índices de “procesamiento de la información” de los empleados.
   
2. Creatividad: Esta alternativa propone sumarle una instancia creativa a la palabra escrita. Para esto deben generarse espacios de creación que otorguen “ideas” o “metáforas” a los textos. El emisor puede generar reuniones específicas o sesiones de brainstorming. Algunas soluciones clásicas son darle al texto un titular con “gancho”, una imagen que ilustre, una metáfora que acompañe, etc. Pero lo más importante es saber que, para esta alternativa, la creatividad no sólo puede aplicarse al mensaje. La metodología recomienda aplicar creatividad a las siete preguntas del Modelo 3E (Qué hacer, Qué comunicar, Cómo comunicar, Dónde comunicar, Cuándo comunicar, Quién lo comunica y A Quiénes lo comunica). Para profundizar en esta alternativa se recomienda leer Red INSIDE N° 16 “Creatividad aplicada”.
3. Estrategia: La aplicación de soluciones estratégicas para este emergente es muy recomendable, pero requiere más tiempo, por lo que suele ser más costosa en términos de recursos. Una estrategia de Comunicación Interna Institucional probablemente obligue al comunicador a quitar Información de circulación. Esta alternativa trabaja fundamentalmente sobre la priorización. Es decir, una estrategia de dimensión “verde” (institucional) siempre propondrá clasificar y priorizar los temas, dándole más énfasis y circulación a ciertos mensajes, y menos a otros. Cuando los empleados dicen: "Recibo más información de la que alcanzo a procesar" es probable que, estratégicamente, deba quitarse de circulación una cantidad importante de información que no entra en las prioridades.
4. Complementación: En casos extremos, no podrá resolverse un emergente de este tipo con soluciones de dimensión institucional (mejorando sólo las estrategias de palabra escrita o mediática). En esta alternativa se trasciende la primera dimensión (institucional - Verde), y se debe sumar la segunda dimensión de gestión (interpersonal - Amarilla). En muchos casos, hemos comprobado que los empleados que “no alcanzan a procesar la información” piden, de manera tácita, otro tipo de soluciones. Sus intereses QND o QNS (Quieren y no Dicen o Quieren y no Saben) son más profundos. Analizando este nivel de interés aparecen pedidos tales como: “queremos menor cantidad de mensajes escritos o mediáticos (menos información, “bajada” o comunicación unilateral) a cambio de un mayor espacio para conversar (más la palabra oral, escucha activa y diálogo)”. Los empleados quieren “participar” en la comunicación, y no sólo “recibirla”. En tales casos expresan lo siguiente: “Nos bombardean con tantos mensajes… yo también quiero hablar”, dando ejemplos claros de solución interpersonal. “Hablar” y “ser escuchado” son los pedidos. Piden “participación”. En la metodología, la participación es un elemento clave, ya que sin ella no es posible el compromiso (En una organización no hay compromiso sin participación). Pero ese proceso participativo es, en primera instancia, complejo de gestionar, ya que implica disenso y catarsis (etapa “roja” en el Modelo 3E). Para esto, el emisor debe estar preparado para gestionar escuchas del tipo entrópicas. En definitiva, la alternativa de Complementación genera intercambio y diálogo facilitando y promoviendo el Sentido. Dicho Sentido, como dijimos, es generar significado en el destinatario, lo que implica una solución de fondo para el procesamiento de la información por parte de los empleados (Modelo 2S).

Manuel Tessi