Éxitos y fracasos comunicacionales – Exposición de Bernardo García en el I Encuentro Latinoamericano de Comunicación Interna.

Con más de 15 años de experiencia en el campo de las comunicaciones, Bernardo García, actual gerente de Comunicaciones de General Motors Argentina, participó como expositor en el seminario “Innovación en Comunicación Interna” para presentar casos de comunicación gestionados en distintas empresas a lo largo de su carrera.

Según el expositor, el fin de la comunicación interna es informar, influir y motivar a las personas. Esta convicción fue ilustrada a través de cuatro casos reales de gestión de la CI en empresas de México y Argentina, donde le ha tocado trabajar.

Una de estas organizaciones fue Tribasa, empresa mexicana ya desaparecida, entre otras cosas, por el mal manejo de las estrategias comunicacionales al interior de la misma.

Tribasa enfrentaba importantes problemas de imagen en el mercado, generada en gran parte por los propios empleados. A raíz de un diagnóstico realizado para encontrar el origen de esta situación, se descubrió que se desposeía de un programa de comunicación interna que relacionara a la dirección con el resto de los empleados, por un lado, y por otro a los directivos entre sí.

Cada uno tenía una visión del negocio distinta de la del resto, y no comprendían claramente los objetivos organizacionales. Son este tipo de situaciones las que llevan a la extinción de las empresas.

Un caso de éxito, por otra parte, fue el de Infonavit, institución encargada de la promoción de viviendas sociales en México.

En este caso, fue el propio director quien se ocupó de hablar cara a cara con los empleados, a fin de comprender el contexto interno de la empresa y clarificar los objetivos del negocio.

Esta situación posibilitó incluso que la gente sugiriera acciones de mejora a implementar en la organización.

Gracias a este tipo de acciones, Infonavit comenzó a revertir su mala reputación, dado que fueron los propios empleados quienes cambiaron primero la motivación con la que trabajaban, el sentido de su tarea.

En Avon, por su parte, el compromiso del nivel gerencial fue clave en el proceso de restructuración que atravesó la compañía.

Finalmente, el caso de General Motors es el que el consultor está llevando a cabo en la actualidad. El hecho de disponer de varias herramientas tecnológicas de comunicación interna hace pensar que gestionar el área es tarea sencilla. Sin embargo, el desafío hoy es lograr que los empleados utilicen dichas herramientas.

La tecnología potencia, pero no sustituye. La comunicación debe tener siempre como eje central a las personas.

Es por esto que la primera acción implementada en materia de comunicación en la compañía fueron las reuniones presenciales del director con los empleados. Parte del desafío pasa por no perder el contacto con las personas.

En el transcurso de su discurso, García expresó varias veces la importancia del compromiso de la alta dirección, y del papel que tienen los empleados dentro de las compañías, ya que son una parte importante de la imagen que las instituciones emiten puertas afuera.

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Las tramas en las organizaciones

Las organizaciones son sistemas de comunicación, en donde constantemente se intercambian ideas, se coordinan proyectos y se brinda apoyo y colaboración. Así, se generan interacciones formales y accidentales; unas estratégicamente planeadas, otras surgidas por nuestra forma espontánea de relacionarnos. Este entramado de intercambio y participación conforma redes, vitales para el desarrollo de la organización.

Fragmentación, fronteras y puentes
Los integrantes de una organización no sólo realizan sus tareas, sino que a su vez supervisan y coordinan actividades conjuntamente con otros empleados. Continuamente, la propia actividad implica el trabajo en relación con otras personas.

Estas relaciones pueden establecerse a través de dos principios; similitud (que implica acercarnos a quienes consideramos parecidos en estilo, intereses o gustos) y proximidad (que implica acercarnos a aquellos que comparten un mismo espacio).

La interrelación de estos dos principios da origen a la formación de “islas”, que establecen fronteras en donde se incluye a unos y se excluye a otros. La falta de un puente entre estos subgrupos marca una clara distinción entre “nosotros y ellos”.

En esta tendencia recae uno de los principales problemas de comunicación: se deja de lado información crítica. En nuestra isla encontramos apoyo en un grupo reducido de personas que piensa de forma similar a la nuestra, y no puede aportar otra mirada.

Para mejorar este tipo de situaciones es fundamental la presencia de una persona que actúe de puente entre los subgrupos. Por lo general, no son altamente visibles ni ocupan cargos jerárquicos. Sin embargo, son efectivos a la hora de coordinar e interpretar los dos “mundos”.

Por pertenecer al grueso de la organización, pueden difundir los mensajes de modo más efectivo que las comunicaciones formales y tener mejor llegada a sus pares.

Los puentes conectan las perspectivas y los valores de los distintos grupos, siendo estos un motor de aprendizaje e innovación. Por lo tanto, las redes más diversas serán más críticas ya que se amplía su horizonte y pueden verse con mayor claridad sus riesgos y oportunidades.

Patrones de redes y desempeño de los equipos

La perspectiva de redes cambia el foco desde donde son analizados el comportamiento y la comunicación; no se centra en los atributos y actitudes individuales, sino en las relaciones en las que los mismos están insertos.

Así, el análisis de efectividad de comunicación no se aplica a la capacidad personal de cada empleado, sino a su habilidad de vincularse con los demás.

Existen varios patrones de redes. Las estructuras menos centralizadas son más rápidas y eficientes para tareas ambiguas, desafíos complejos y para procesar e integrar la información.

Las estructuras centralizadas resultan mejores para la coordinación de problemas simples. En términos de eficiencia, son ejecutivas y veloces, ya que delegan la información en un líder. Sin embargo, los miembros que las componen se sienten poco satisfechos.

Por lo tanto, ¿existe una red óptima? Es evidente que no alcanza con analizar los lazos internos de una red para verificar su eficiencia. Resulta crucial mirar también las vinculaciones con el exterior (el contexto en el que opera, otros actores estratégicos y funciones, hacia arriba y hacia abajo en la jerarquía). La frontera de una red o de un equipo va más allá de sus propios integrantes.

El patrón más efectivo dependerá del tipo de industria en que cada grupo está inserto, del desarrollo de la organización, del tipo de tarea que se realiza y a su particular función.

Resumen de nota publicada en revista ERGO, "Las tramas en las organizaciones". Enero-Febrero 2009

Comunicación Interna en Cascada

Históricamente, la comunicación interna era vista desde un enfoque tradicional como una disciplina formal vinculada a las comunicaciones institucionales. Básicamente, consistía de la elaboración de medios masivos, generalmente escritos.

Sin embargo, no fue hasta fines del milenio que se profundizarían las mediciones, provocando respuestas más acertadas en cuanto a la realidad de los integrantes de las organizaciones.

Esto implicó una ruptura con los métodos tradicionales, ya que muchos trabajadores admitían que las comunicaciones internas institucionales y masivas tenían poco que ver con lo que a ellos realmente les interesaba en su cotideaneidad.

Las primeras mediciones no permitían detectar esas dificultades ya que consultaban sobre los canales y mensajes que se emitían formalmente y no sobre los aspectos más profundos de las comunicaciones internas, menos formales y más frecuentes.

De esto se trata el enfoque no tradicional, para el que la comunicación interna se compone de todos los mensajes que se generan dentro de una organización, formales e informales, quieran o no comunicarse.

Entonces, ¿por qué los comunicadores internos no hacen más énfasis en mejorar los métodos, si los utilizados no daban los resultados deseados? Una respuesta lógica podría ser la falta de presupuesto, ya que toda encuesta cualitativa requiere más recursos económicos, personal especializado y una mayor cantidad de tiempo.

Sin embargo, buscando respuestas más profundas, los resultados de ese análisis podían significar diferencias irreconciliables con lo que arrojaban los medios tradicionales, ya que los empleados tenían mejor predisposición a la sinceridad bajo mediciones cualitativas que bajo las utilizadas habitualmente.

Cuando las preguntas eran cerradas, contestaban únicamente sobre aquello que se les preguntaba. Pero al abrirse el espectro hacia las comunicaciones internas en general, empezó a detectarse que el enfoque histórico de la gestión de la comunicación interna en las organizaciones tenía que ser revisado.

Fue en la década de los 90 en la que los primeros gerentes de comunicaciones internas comenzaron a detectar estas debilidades, ya que sus estrategias debieron alcanzar a los mandos intermedios de la organización y acompañarlos en sus comunicaciones, gestionando de manera profesional y estratégica las comunicaciones internas en cascada.

Manuel Tessi.

Exposición de Jorge Aguilera – Mediciones e indicadores regionales de gestión

Jorge Aguilera, Investigador en Comunicación, Consultor y Docente de Posgrado en Comunicación Interna y Estrategia, fue invitado a participar como panelista al II Encuentro Latinoamericano de Comunicación Interna, realizado en la Universidad Mayor de Chile.

Su exposición se centró básicamente en mostrar al público presente distintas cifras de los diagnósticos de gestión y comunicaciones para entidades del sector público y privado, tanto en Colombia, de donde es oriundo, como en el resto de Hispanoamérica.

El hincapié estuvo puesto en la medición de las comunicaciones mediante indicadores, lo que significa traducir a cifras aquello que se está investigando. En su opinión, el enfoque del comunicador suele ser muy social, y por lo general, no tiene cultura de medición.

Dentro de los conceptos clave de la exposición, Aguilera mencionó la relación comunicación – productividad, dado que en la medida en que falla la primera, falla también la coordinación, lo que acarrea desperdicio en los recursos, afectando así a la productividad.

Por otra parte, según el investigador, la legitimidad de las instituciones, la competitividad y las dinámicas de gestión de las mismas también se ven afectadas por una comunicación interna deficiente.
Respecto de las cifras que presentó a la audiencia, dentro de los principales problemas detectados en los países relevados saltaron a la vista la comunicación verticalista, la deficiencia tecnológica, la incomunicación entre áreas, la falta de motivación y los deficientes diseños de los procesos.

Por otra parte, destacó la importancia del rol de la tecnología en la actualidad para poder aprovechar todas las posibilidades que pueden darnos los nuevos medios, así como la relevancia de los procesos y habilidades de comunicación.

Sin embargo, si bien los medios son importantes, la mayoría de los problemas comunicacionales no se presentan porque se requieran más medios, sino porque la gente que maneja los procesos carece de las competencias necesarias.

En Colombia puntualmente existe una gran oportunidad laboral para los comunicadores internos: las empresas necesitan resolver problemas de procesos, que no se arreglan con medios, con herramientas, sino con estrategias.

“Venimos de una formación operativa”, reflexionó el orador, sin embargo lo que las empresas buscan son enfoques estratégicos, integrales. Por este motivo, dejó como conclusión: en la medida en que una organización no aprenda a manejar estratégicamente la información de sus usuarios, fallece.


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¿Qué hacemos cuando hacemos comunicación Interna?

¿Qué es Comunicación Interna y cuál es su objetivo?

Comunicación interna son todos los mensajes que se generan en una organización, cuyo principal objetivo es alinear a los integrantes de la misma en pos de un beneficio común a través de emisiones escritas y orales, mediciones y capacitaciones.

La definición incluye a la comunicación interna formal e informal, es decir, la que la organización quiere emitir y la que no quiere emitir. Para una organización es imposible no comunicarse, es por esto que se hace necesario contar con estrategias formales de comunicación interna.

Desde una perspectiva más amplia se puede decir que la C.I. Estratégica intenta ganar espacio formal sobre aquella comunicación interna informal que atenta contra los objetivos comunes de la organización, como por ejemplo, el rumor.

¿Qué tipo de organizaciones hacen Comunicación Interna, y con qué recursos?

Cuando usamos el término organización, puede tratarse de un conjunto de oficinas pero también de un organismo compuesto de partes integrantes que tienen vida individual (un organismo internacional, un gobierno nacional, una empresa, una ONG, un consorcio de edificio, una familia, y hasta una sola persona).

Cada una de ellas tiene comunicación interna más allá de la volición que tengan de generarla, aunque no todas la gestionen de manera estratégica.

En las organizaciones de nuestra región, incluso en las empresas internacionales de primer nivel, los recursos invertidos en comunicación interna (dinero, tiempo y personas) son bastante escasos, hecho que hace aún más desafiante la labor de los comunicadores internos.

¿Cuál es el alcance de la comunicación interna?

La comunicación interna posee tres dimensiones que influyen estratégicamente en la organización. Una primera observación dará cuentas de la necesidad de una comunicación interna institucional que dirija mensajes unívocos a toda la organización. Esta primera dimensión es la que denominamos masiva en el Sistema 1A y en la que priman los mensajes escritos.

En un segundo grado de análisis encontraremos la comunicación que se genera en las distintas áreas de la organización. En este caso nos referimos a la dimensión interpersonal donde predomina la palabra oral.

El tercer grado de observación nos permite hallar la comunicación que generan quienes tienen roles de conducción. Su comunicación tiene un impacto proporcional a la jerarquía que tienen dentro de la organización. A esta dimensión la denominamos intrapersonal, ya que centra el estudio en el proceso de elaboración (codificación) de mensajes que hacen los líderes antes de emitir sus directivas a la organización. Este es el dominio de la palabra pensada.

¿Quiénes hacen Comunicación interna?

Puede decirse que quienes gestionan las comunicaciones de las diferentes dimensiones, están haciendo comunicación interna estratégica.

En la mayoría de las empresas latinoamericanas esa función se ubica formalmente en las áreas de Recursos Humanos. Pero también, como vimos, cada área de trabajo está emitiendo comunicaciones internas al resto de la organización a través de la dimensión interpersonal, y cada líder hace lo propio desde la dimensión personal. Esta última mirada también puede aplicarse a cada integrante de la organización.

De una u otra manera, todos hacemos comunicación interna. Cada empleado, al codificar, decodificar y recodificar mensajes, construye (o destruye) el futuro de la organización. Por ende, cuando hacemos comunicación interna estamos ayudando a construir (con un presente estratégico) un mejor futuro para la organización y para cada uno de sus integrantes.

¿La Comunicación Interna trasciende a la sociedad?

Cada una de las dimensiones de la comunicación interna trasciende a la sociedad a través de los propios integrantes de la organización: al llevar a su casa la revista interna, compartiendo afuera las conversaciones laborales, actuando socialmente con los mismos pensamientos, actitudes y valores aprehendidos en el trabajo.

Las organizaciones nunca deben olvidar que cada persona, aunque a priori sea empleada y audiencia interna, a la postre será público externo, potencial cliente, amplificador de marca u opinión pública.

Manuel Tessi

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Caso TNT Express Chile - Exposición de Juan Luis Yoshimura

Juan Luis Yoshimura es Gerente de Recursos Humanos de TNT Express Chile, y fue uno de los expositores invitados al II Encuentro Latinoamericano de Comunicación Interna realizado en octubre de 2008.

Tal como lo hiciera en 2007, presentó a la audiencia un caso práctico de la organización a la que representa, en esta oportunidad, sobre intervenciones de crisis.

Su empresa, una de las más grandes en el rubro, tiene como hacer principal la entrega de encomiendas a todo el mundo. Si bien en Chile comenzó siendo una filial pequeña, el crecimiento de la misma en los últimos años trajo consigo distintos desafíos a sortear.

Luego de una auditoría externa en la cual se detectó que la organización no estaba aprovechando todas las oportunidades de mejora (para ellos llamadas “no conformidades”), se arribó a la conclusión de que el lenguaje y las palabras dicen mucho. La gente estaba muy reacia, dado que no era lo mismo hablar de una no conformidad que hablar de una oportunidad.

Esto trajo como consecuencia el desafío de alinear y energizar a la organización, tanto en el tema de las oportunidades como en los siguientes: Posicionar el concepto de innovación, dar empuje el plan de negocios, posicionar la voz del cliente y posicionar los nuevos productos.

En este contexto, la gerencia de RRHH decidió realizar un taller para toda la compañía con el fin de posicionar los temas nombrados, e ir apalancándolos con diferentes acciones durante todo el año.

La idea era pensar en una actividad participativa, dinámica e impactante para lograr la internalización de los conceptos a transmitir por parte de los asistentes, y que éstos se sintieran partícipes del cambio.

Con este fin se dispusieron pasarelas y escenarios que permitieron que los cinco conceptos estuvieran entrelazados. Este layout del taller dio excelentes resultados para trabajar cada uno de los mismos en profundidad.

Otro aspecto original fue que quienes recibieron a los asistentes, quienes abrieron las puertas a este taller, fueron los propios gerentes, dado que eran ellos quienes estaban invitando a la actividad. Esto puede ser algo muy básico, pero comunicacionalmente es muy potente.

Por último, luego del almuerzo, se repartieron almohadones con la leyenda “mi sueño TNT”, para invitar a la gente a pensar en qué compañía querían trabajar, y a convertir esos sueños en realidad.

Si bien para algunos pudo haber sido una siesta, para otros este ambiente íntimo logró que la gente entendiera qué se necesitaba de cada uno para que TNT se convirtiera en la empresa que todos querían.

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¿Debe existir un área de comunicación interna en la empresa?

Muchas organizaciones tienen un departamento de comunicación interna. Otras, prefieren gestionar esta comunicación directamente al nivel de las distintas áreas. ¿Cuál es el mejor modelo?

En entradas anteriores hemos comenzado a recorrer una serie de problemáticas que enfrentan las organizaciones en relación a su comunicación interna.

Y, en este punto, se impone una disyuntiva fundamental: ¿es realmente una necesidad estratégica que la comunicación interna sea pensada como área? ¿O, quizá, sería conveniente que la función estuviera inserta en cada departamento de la empresa?

Para responder a estos interrogantes, debemos recordar las dos primeras “dimensiones” de la comunicación interna, ya publicadas anteriormente:

Por un lado está la dimensión Institucional, que alcanza a todos los integrantes de la organización (a través de la palabra escrita) y por otro, la dimensión Interpersonal, que comprende la comunicación entre las personas que interactúan cotidianamente en el trabajo (fundamentalmente a través de la palabra oral). En este sentido, tanto el responsable del departamento de comunicaciones, como cada gerente, jefe o supervisor, son “comunicadores internos”.

La gestión efectiva de la dimensión Institucional demanda un nivel de profesionalización que suele derivar en la creación de un departamento especialista. Su función primordial es llevar mensajes estratégicos de la organización hacia todos los rincones de la misma. Los medios escritos son su fuerte: le permiten emitir estos mensajes de manera unívoca, masiva, simultánea y rápida.

Pero atención: la generación de este departamento no quita ni satisface las necesidades de comunicación en la dimensión Interpersonal. Aunque resulte obvio, en la práctica, muchas organizaciones no tienen clara esta distinción. En nuestra experiencia de campo hemos encontrado innumerables casos en los que, al crear el departamento de comunicaciones, la organización pretende delegar en él toda responsabilidad comunicativa. Este es un punto neurálgico y una instancia de quiebre en la comunicación de muchas organizaciones modernas, incluso en empresas líderes.

Un mejoramiento integral requiere que se profesionalice no sólo la gestión del departamento especialista, sino también la comunicación que se genera cotidianamente en cada sector de la organización.

Por lo tanto, ambas opciones (dimensiones) deben convivir.

Tendencias de mercado

En las prácticas de mercado la tendencia es generar departamentos de CI cuando la organización crece, sobre todo en cantidad de empleados. Cuando aumenta la nómina, crece la dimensión Institucional y aumenta con ella la complejidad de la comunicación laboral. Es por eso que las grandes organizaciones, empresas multinacionales y organismos públicos suelen generar esta área. El objetivo principal es asegurar la alineación de la gente, ya que el crecimiento hace perder escala humana.

En cambio las organizaciones medianas, o con menor cantidad de empleados, no generan departamentos especialistas. Cuando buscan profesionalizar su comunicación, la tendencia es hacerlo transversalmente, en todas las áreas. Suelen asesorarse con especialistas externos, generando estrategias directivas, según las necesidades y objetivos del año. Ya en las tácticas, hacen foco en las cascadas, para asegurar la transmisión y coherencia de los mensajes, y tanto la alta gerencia como los mandos intermedios se capacitan periódicamente en habilidades de comunicación interna.

Un comportamiento no deseado que muestra el mercado aparece cuando la organización crea el departamento de comunicación y no continúa gestionando estratégicamente las cascadas. La tendencia parece decir: “con un departamento solucionamos todo”. Y ya vimos más arriba que no esto no es conveniente.

En otros casos las dos dimensiones son atendidas, pero por separado, lo cual tiende a generar “contracomunicaciones”. En estos casos el remedio termina siendo peor que la enfermedad. Las prácticas fragmentadas promueven malentendidos y rumores. El radio pasillo se alimenta de la falta de congruencia que surge de la brecha entre los mensajes de los roles de conducción y los del departamento de comunicaciones. Esa diferencia resulta determinante, incluso cuando es sutil. A veces la brecha se da sólo por cuestiones de “oportunidad”: el departamento se adelanta en informar, a todos los empleados, algo que los mandos intermedios estaban esperando “el mejor momento” para comunicárselo a sus equipos.

Sin embargo, aunque las prácticas del mercado parezcan negarlo, no existe una rivalidad entre los jefes de área y los departamentos de comunicación interna. En nuestras últimas investigaciones, realizadas en varios países del mercado hispano, es recurrente el pedido unánime de los roles de conducción y los comunicadores: “para mejorar la comunicación necesitamos apoyo directivo”.

Una sola estrategia, concebida desde la alta gerencia, integrando las dos dimensiones, parece ser el primer paso hacia una comunicación interna efectiva. Y la vanguardia del mercado lo empieza a demostrar: ya hay directivos que implementan estrategias de comunicación en varias dimensiones, con modelos de gestión que aseguran el ROI e impactan de manera muy favorable en el negocio.

Por Manuel Tessi

Este artículo es una versión abreviada de la presentación del autor en el seminario "La comunicación interna: oportunidades, desafíos y paradojas", organizado por la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA)