La empresa es mi jefe (parte 2)

Hace algunos años, mientras trabajábamos en un caso de visión, misión y valores, un gerente de recursos humanos citó la frase que dice: “los empleados ingresan a empresas y renuncian a jefes”. Su interés estaba centrado en comunicar la Visión Corporativa de una manera integral. No quería anoticiar a la gente. No quería imponerles un texto nuevo y acaso ajeno para ellos. En definitiva, no quería que la visión de la compañía fuera sólo una campaña de afiches colgados en los pasillos de las oficinas o en las paredes de la planta. Desde esa perspectiva nos pidió que lo ayudáramos a gestionar la comunicación del caso.

Para aquel cometido tomamos el adagio como eje de la estrategia. Traducido a nuestro lenguaje significaba: “cada miembro de equipo escucha a su jefe como si éste fuera la empresa misma”. Eso quería decir que, de manera intrapersonal y acaso sin saberlo, los empleados se decían a sí mismos: “La empresa es mi jefe”. Sobre estas premisas trabajamos y lanzamos el plan. Finalmente, la comunicación en cascada de los mandos intermedios resultó determinante en el éxito de aquella estrategia, como así también la intervención del departamento de comunicación interna que lanzó una excelente campaña gráfica para reforzar todos los conceptos. Los roles de conducción de la compañía se asociaron con el gestor profesional de la comunicación interna. La dimensión Interpersonal, de palabra oral, estuvo asociada y potenciada por la dimensión Institucional, de palabra escrita. Eso potenció la coherencia organizacional y la palabra pensada de los empleados: “Efectivamente, la empresa es mi jefe”.

La intranet 2.0, la revista interna o un simple poster pueden ser medios muy poderosos dentro de una estrategia integral de comunicaciones. La comunicación escrita tiene el poder del documento y, publicada oportunamente, favorece la alineación de todos los empleados. Pero cuando estas prácticas se realizan de manera fragmentaria, sin la participación y el compromiso de los roles de conducción, tarde o temprano pierden efectividad. Por buenas que sean, pierden vida al fragmentarse. Es como hacer una vivisección en biología: cortar una parte del cuerpo para estudiarla de manera separada, implica quitarle la vida.

Mientras los medios que gestiona el comunicador interno gobiernan la palabra escrita, los jefes y supervisores tienen soberanía sobre la palabra oral. Ellos son quienes hablan con los equipos cotidianamente y determinan en gran medida -quieran o no- la calidad de la comunicación interna en toda la organización, puesto que a partir de esos intercambios los empleados piensan, sienten y hacen. La imposibilidad de no comunicarse que tiene todo ser humano, convierte a los mandos intermedios en otro “departamento de comunicación”, mas grande y diferente al del gestor profesional de los medios escritos. Pero si se trabaja metodológicamente y de manera integrada, este nuevo “departamento de comunicación” será absolutamente complementario y sinérgico al otro. Y la organización se podrá comunicar como un todo. De manera coherente y alineada.

Manuel Tessi

Comunicación Interna, un problema directivo (parte 1)

Hacía un año que el presidente de la compañía había detectado una fuerte necesidad de comunicación interna en toda la organización. Citó a los gerentes de área a una reunión para enumerar los problemas que lo estaban preocupando. La falta de comunicación estaba impactando en la producción y en las ventas, además muchas de las problemáticas se estaban reflejando en los índices de la encuesta de clima. Según los propios empleados, las deficiencias de comunicación provocaban los problemas que se generaban al interior de la empresa. La comunicación interna empezaba a ser un problema directivo.

El dirigente solicitó a su equipo gerencial que profundizaran en la problemática y que tomaran medidas profesionales para paliar los inconvenientes y mejorar la comunicación en los distintos ámbitos de la empresa. La propuesta que recibió, al cabo de una semana, fue incorporar a la empresa un profesional de comunicaciones que los ayudara a generar un plan estratégico. Durante el primer mes se trabajó en la búsqueda y selección del especialista y, una vez incorporado, el trabajo se concentró en la planificación de las comunicaciones. El resultado fue un plan general de comunicación interna, basado en la Visión de la empresa y en los ejes estratégicos del negocio. Se elaboraron mensajes claros y precisos de lo que se esperaba de la gente. Se realizó una cuidadosa segmentación de audiencias internas y se planificó un lanzamiento escalonado de canales formales. En menos de tres meses se instauró un nuevo circuito de carteleras, al finalizar el semestre se implementó una intranet interactiva con alcance a todo el personal de oficina y a fin de año se lanzó una revista interna para llegar a los trabajadores de planta y a los vendedores que trabajaban en la calle.

Todo fue generado profesionalmente para alcanzar el objetivo y dar respuesta al pedido del presidente. Y -a juzgar por las mediciones que el mismo profesional de comunicaciones hizo un año después- la estrategia estaba siendo exitosa. Las encuestas mostraban que los medios escritos eran muy bien calificados por los empleados. Sin embargo, ese mismo año sucedió algo indeseable que sorprendió a todos. Algo absolutamente contradictorio apareció en las mediciones de clima, que ni el profesional contratado, ni los gerentes de área, ni el propio presidente de la compañía podía explicar: en la nueva encuesta de satisfacción, los empleados posicionaban la comunicación interna como el problema más importante de la empresa. A pesar de la excelente calificación que habían hecho de la gestión del nuevo profesional, los mismos trabajadores aseguraban que la comunicación dentro de la empresa había empeorado de manera abrumadora en el último año. Dos mediciones simultáneas daban resultados exactamente opuestos.

Manuel Tessi