miércoles, 23 de febrero de 2011

CI EN PERÚ - INFORME ESPECIAL - Parte II

Factor crítico

En el desarrollo de la estrategia de comunicación es crítico desarrollar en los jefes y mandos medios de la organización las competencias de gestión de personas, específicamente de la comunicación. Como sostienes Alejandra Rivera, eso es vital para que aquellos colaboradores que tienen personas a cargo sepan brindar feedback, comunicar bien los objetivos y sean transparentes, claros y directos con sus equipos.

«De nada sirve tener medios muy bien elaborados si los seres humanos que forman parte de la organización no han fortalecido esa capacidad para comunicarse», agrega por su parte Claudia Herrera.

Por otro lado, la cantidad de colaboradores con que cuenta la organización es un aspecto básico al momento de formular políticas de comunicación. En principio, donde hay más de dos personas ya existen problemas de comunicación y, por lo tanto, ésta es susceptible de ser gestionada.

En aquellas organizaciones que cuentan con grupos de no más de 20 colaboradores, Claudia Herrera recomienda privilegiar el acercamiento «uno a uno» a través del coaching, las reuniones de feedback y, en general, los distintos espacios formales e informales de interacción.

«Las empresas con mil o más empleados pueden recurrir a las herramientas tradicionales, como boletines, intranets, entre otros. Se va volviendo más complejo la gestión para las firmas con ocho o diez mil colaboradores, en cuyo caso es imprescindible una adecuada infraestructura que pueda soportar la comunicación», estima Claudia Herrera.

Sugerencias
Existen algunas sugerencias básicas que pueden ayudar a una mejor gestión. En primer lugar, evitar caer en la tentación de crear un departamento especialista delegando todo rol comunicante en sus integrantes, sino más bien hay que apoyarse en ellos. Conseguir un adecuado equilibrio entre las distintas dimensiones de la comunicación es otra consideración importante a tener en cuenta; en este sentido se debe evitar que el paradigma tradicional, basado exclusivamente en información escrita, domine todas las comunicaciones.

«Hasta las mejores revistas internas o intranets caen en descrédito cuando no se equilibran las dimensiones de gestión. Se debe evitar mensajes saturados de información en la comunicación vertical, particularmente si se da a través de medios escritos», advierte Manuel Tessi.

Asimismo, se aconseja contar con una metodología de gestión para planificar estrategias de largo plazo. También es clave asegurar mediciones periódicas, sistemáticas y comparativas, con indicadores precisos de comunicación interna que estén perfectamente asociados a los objetivos de la empresa.

Para casos específicos, donde se requiere un elevado impacto, la creatividad es una variable clave. Por ejemplo, en Brandteam están desarrollando una plataforma de información interna para uno de los principales bancos del país, que está planteada en base a animaciones interactivas, donde incluso se han caricaturizado a algunos gerentes para hacer que la comunicación sea más atractiva y fluida.

«Nosotros tenemos muy claro que no solo se trata de lanzar el mensaje, sino que éste debe ser concebido de tal manera que logre el máximo impacto en la dirección deseada. Tiene que ser creativo y efectivo», considera Jorge Flores.

Coherencia y credibilidad
Más allá de los factores propios e inmediatos de los proceso de comunicación, existen dos elementos cruciales sin los cuales es prácticamente ilusorio pretender desarrollar una eficiente estrategia: la coherencia y la credibilidad. La primera de estas variables da paso a la segunda.

«La coherencia del emisor es confianza en los destinatarios. La credibilidad de la empresa es más de la mitad de la estrategia de comunicación interna», asegura Manuel Tessi.

Alejandra Rivera hace hincapié en el impacto negativo de la pérdida de credibilidad sobre la organización que se produce cuando los líderes no practican lo que predican. «Remontar esa percepción es muy complicado y costoso para la empresa», manifiesta.

Por el contrario, cuando la empresa logra un buen índice de credibilidad, toda estrategia se potencia y multiplica sus resultados. Una pequeña campaña, sin demasiada inversión, puede alcanzar extraordinarios resultados si el emisor es creíble. Y la credibilidad de un emisor se construye con coherencia. La coherencia, sostenida en el tiempo, no es otra cosa que alinear lo que se dice, lo que se piensa y lo que se hace.

Caso práctico
Un caso particular destacado es el de Nestlé Perú, donde el diseño de la comunicación interna les ha permitido facilitar la coordinación y la comunicación de todos los niveles jerárquicos, eliminando la duplicidad de esfuerzos, confusión e incertidumbre en el manejo de información. Alejandra Rivera destaca que la comunicación se gestiona en Nestlé en un entorno en la que todos los colaboradores pueden hablar y ser escuchados dentro de un clima laboral positivo y productivo.

«Tanto los colaboradores como la Empresa deben ser consecuentes y cuidadosos con lo que se dice y lo que se hace; con lo que se comunica hacia afuera y hacia adentro; y con el mensaje y el modo de comunicarlo», manifiesta Alejandra Rivera.

La exitosa gestión de Nestlé se apoya en el uso de un adecuado balance de herramientas tradicionales como intranet, correo electrónico, vitrinas, revista interna, boletines, ambientación de oficinas, entre otros.

«Pero la que fomentamos y queremos posicionar es la comunicación interpersonal, el “cara a cara”, en donde los protagonistas principales son el Comité de Dirección, los jefes, mandos medios y nuestros facilitadores de Comunicación y Clima Laboral», añade Alejandra Rivera.

Redes sociales
La aparición de nuevos medios de comunicación, como las redes sociales o Twitter, por ejemplo, amplían el abanico de herramientas para el desarrollo de las estrategias de comunicación. Pero, cuidado, el entusiasmo por estas nuevas alternativas puede confundir la naturaleza táctica de estos medios y pasar a ser concebidas como estratégicas. Si bien las redes sociales, como tácticas, pueden ayudar a las estrategias, es un error forjar estrategias a partir del surgimiento de las redes sociales.

Por lo tanto, el gran desafío de la comunicación interna 2.0 no es la implementación de nuevos medios digitales, sino revisar los paradigmas comunicacionales previos que rigen en el ámbito del trabajo.

«Si se logra forjar una estrategia desde la dirección con modelos “conversacionales” (que postulan la comunicación interna como una gran “conversación” entre emisores y destinatarios), no habrá obstáculos para ningún medio nuevo que aparezca», anota Manuel Tessi.


Más desafíos
Ante un escenario donde la tecnología cada vez avanza más y, a la par, aparecen nuevas herramientas que obvian la comunicación directa o «cara a cara», un desafío importante, según Alejandra Rivera, es posicionar el aspecto esencialmente humano de la comunicación dentro de la organización.

Asimismo, la aparición de nuevas alternativas de comunicación a veces provoca que los medios tradicionales sean subestimados. «En este sentido, la experiencia nos ha enseñado que, por ejemplo, las vitrinas o períodicos murales son un medio poderoso de comunicación, y siempre hay que ponerle mucha atención», anota Claudia Herrera.

De otro lado, el proceso de la globalización y mayor competitividad está planteando el reto que implica al interculturalidad, es decir cómo hacer para trabajar con personas que provienen de culturas disímiles, con enfoques y cosmovisiones distintas. «Cómo trabajar con ellos bajo un mismo objetivo. Eso es un gran reto y se ha vuelto un dolor de cabeza para muchas organizaciones», considera Claudia Herrera.

En el Perú
En percepción de Manuel Tessi, quién ha realizado mediciones en los últimos tres años en el Perú acerca del desarrollo de la comunicación interna, las organizaciones peruanas muestran inquietudes estratégicas en materia de comunicación interna, buscando una planificación de largo plazo. Particularmente en las grandes empresas se constata una gestión más profesional. El otro aspecto notable es que los empleados están demandando una mejor comunicación con ellos.

Claudia Herrera destaca, por su parte, el interés de las empresas peruanas por abordar los procesos de comunicación interna como un factor de competitividad. «Las organizaciones cada vez más se interesan por entender qué es lo que los colaboradores quieren, sienten o perciben. Allí es donde la comunicación entra a jugar un papel importante», comenta la ejecutiva de Eco Comunicaciones.

Ese mayor interés también se manifiesta en una mayor demanda por los servicios de agencias creativas especializadas en comunicación interna. «Ahora las empresas recurren más a nuestros servicios, pues han comenzado a darse cuenta que el cliente interno es igual o más importante que el cliente externo para su desarrollo», expone Jorge Flores.

Futuro
En opinión de nuestros entrevistados, la comunicación interna está cobrando mayor preponderancia en las empresas de nuestro país. El interés por una gestión profesional ya ha comenzado a calar y no hay marcha atrás. Conforme las organizaciones constaten el beneficio y las extraordinarias posibilidades que ofrece, se irá expandiendo a una mayor velocidad en los próximos años.


A la par, va ir creciendo la demanda por profesionales que no solo sean altamente capacitados y que dominen la gestión operativa de las herramientas de comunicación interna, sino que estén enfocados en crear valor agregado desde una perspectiva más estratégica.

«Eso significa: conocer y “conectar” con sus colaboradores, que sepan hablar el idioma del negocio y puedan asesorar a sus clientes internos con sustento, desarrollando las mejores estrategias de comunicación interna para acompañar al negocio en las decisiones que tomen, para así lograr el impacto deseado en su gente», finaliza Alejandra Rivera.


jueves, 10 de febrero de 2011

CI EN PERÚ - INFORME ESPECIAL - Parte I

La Comunicación Interna sigue creciendo Latinoamérica. Este mes la gente de Capital Humano de Perú realizó un informe especial sobre comunicación interna. Como siempre, nuestros amigos de Lima, nos invitaron a participar en el informe y se los compartimos a continuación.

COMUNICACIÓN INTERNA: ¿CÓMO DAR EL SALTO ESTRATÉGICO?
La manera de enfocar la comunicación al interior de las organizaciones en el Perú ha comenzado a dar un giro trascendente: más y más empresas están volcando su interés en la comunicación interna como elemento clave para su estrategia y como factor esencial de competitividad. El esquema tradicional operativo está quedando en el pasado.


Comencemos señalando que todas las organizaciones poseen comunicación interna, pues sin ella simplemente no existirían. Así, organización y comunicación son conceptos inseparables. De hecho, todas las organizaciones han sido creadas a partir de la comunicación, y es a través de ella que consiguen sus propósitos. Por lo tanto, el desarrollo, supervivencia y el éxito, en general, de la empresa depende de forma crucial de cuán eficientes y efectivos sean los procesos de comunicación.

Se puede señalar, de forma simplificada, que la comunicación al interior de la empresa hace posible la interrelación de los individuos y propaga los torrentes de información, ambos vitales para los procesos de coordinación, planificación y funcionamiento. Ahí radica la importancia de gestionar de manera intencionada los procesos de comunicación interna, para que la empresa pueda desempeñarse de manera orgánica, flexible y motivada, condiciones imprescindibles para que pueda responder a los cambiantes retos que le plantea el mercado.

Esa es la razón por la que, dentro de la organización, el papel de la comunicación interna (y de los encargados de su gestión) está transformándose de uno operativo a un rol más estratégico, según refiere Alejandra Rivera, Jefa de Comunicación Interna en Nestlé Perú y Presidenta de la Asociación Peruana de Profesionales en Comunicación Interna. «Ahora el área de Comunicación Interna está tomando mayor protagonismo y posicionamiento», agrega Alejandra Rivera.

Por su parte, Jorge Flores, Director Creativo de Brandteam, empresa consultora de comunicación interna, manifiesta que actualmente las organizaciones se están dando cuenta que un trabajador comunicado es un trabajador motivado. «Por lo tanto es más productivo y está más identificado con la empresa», refiere Jorge Flores.

Virtudes
Ahora bien, son varios los atributos que brinda un sistema bien gestionado de comunicación interna. Permite, en primer lugar, mejorar la eficiencia en la entrega de información, pues elimina los obstáculos y canaliza de forma oportuna los contenidos hacia quienes está dirigido. Otro mérito es que hace posible poder escuchar a la organización, a diferencia de los sistemas no gestionados –que comúnmente se fundamenten en la comunicación vertical-, donde la información solo fluye de los altos mandos hacia el resto de empleados.

«A través de un sistema bien gestionado sí se puede recoger iniciativas, ideas, alarmas, o detectar riesgos que se están generando al interior de la organización. Igualmente, potencia los procesos de retroalimentación», subraya Claudia Herrera, Directora Ejecutiva de Eco Comunicaciones, que brinda asesoría en el tema y tiene presencia en varios países de la región.

Además, no solo minimiza los ruidos internos, chismes y malos entendidos, sino que promueve el diálogo, las relaciones constructivas, y establece canales de dos vías para que el colaborador pueda expresar su punto de vista. «Todas estas acciones impactan directa y favorablemente a un buen clima laboral al interior de la organización», comenta Alejandra Rivera.

Trascendencia
Todas esas ventajas de la comunicación interna derivan de la amplia trascendencia que esta tiene para las empresas. Manuel Tessi, presidente de INSIDE y de 1A Chile, pone en relieve tres rasgos de crucial importancia de los procesos de comunicación al interior de la organización: es estratégica para la dirección, vital para todas las áreas, e indispensable para cada empleado.

Según los directivos encuestado por INSIDE en diversos países de habla hispana, la importancia que más destacan de la comunicación interna es la «alineación». Empresarios y directivos de compañías de primera línea coinciden en que la comunicación interna permite alinear a todos los integrantes de la organización en un objetivo común.

Para ello, Alejandra Rivera considera que, en la práctica, es fundamental que el gestor de la comunicación interna esté siempre alineado con el área de Asuntos Corporativos para hacer sinergia y dar mensajes coherentes al interior de la organización.

«Debemos mantener al tanto a los empleados acerca de los planes de la empresa, que todos conozcan cuál es su misión y visión, que se identifiquen con su empresa, que la sientan “suya”, que estén alineados con los objetivos y que sepan cómo desde su puesto de trabajo aportan a alcanzarlos», destaca Alejandra Rivera.

Lograr una alineación efectiva exige, según Manuel Tessi, que se considere al trabajador en pensamiento, emoción y acción. Este es un punto esencial, porque sucede que muchas empresas confunden comunicación con información, y para que exista una real alineación no basta con mantener informado a los trabajadores.

«Se requiere también su compromiso y su accionar sinérgico. A este principio lo denominamos “Alineamiento Integral”, y en él se resume la verdadera importancia de la comunicación interna para las empresas», afirma Manuel Tessi.


Así, una adecuada comunicación al interior de la organización brinda un mayor significado al acto de trabajar, eleva la motivación, la participación, el trabajo en equipo y el compromiso individual de cada empleado. A su vez, todo lo anterior, sin duda va impactar en la productividad, la creatividad e innovación de la empresa. Tal dinámica es susceptible convertirse en un círculo virtuoso si la organización planifica su comunicación a mediano y largo plazo.

Tendencias
Una de las tendencias en nuestro país, en opinión de Alejandra Rivera, es ejecutar la estrategia de comunicación interna desde el área de Recursos Humanos, ya que desde ahí se gestionan todas las iniciativas que van dirigidas a los colaboradores, se mide el clima y la cultura organizacional, los cuales son inputs muy importantes para enriquecer las estrategias de comunicación interna y lograr el impacto deseado.

Por el lado de la planificación estratégica, lo que se observa en las organizaciones es la de buscar una participación activa de los empleados en las comunicaciones. Es así que comienzan a manejarse con modelos que contemplan a todos los integrantes de la empresa como comunicadores.

«En nuestra metodología, este paradigma lleva a la “cuarta dimensión” de la comunicación interna, la que creemos es la mejor de las tendencias actuales. En la cuarta dimensión hasta el último operario de la empresa puede convertirse en un comunicador estratégico (dentro y fuera de la organización) y emitir mensajes perfectamente alineados a los objetivos de la empresa», asevera Manuel Tessi.

Concebir al trabajador como un comunicador que actúa fuera de la empresa y alineado con los objetivos de esta es, en realidad, el reto más complejo de lograr, porque requiere que la persona alinee su comunicación personal a la de la institución “por propio convencimiento”, como destaca Tessi.

Empero, es un esfuerzo que vale la pena emprender, porque como señala Alejandra Rivera, si el principal embajador de la empresa son sus empleados, entonces es fundamental que exista coherencia entre lo que se comunica dentro y fuera de la organización. Pero, ¿cómo empezar un amplio plan de comunicación?

Cómo comenzar
Un primer paso que recomienda Claudia Herrera es precisar qué es lo que se quiere lograr y, enseguida, realizar un diagnóstico. «Siempre hay que determinar el punto de partida para ir evaluando y monitoreando los avances. Luego hay que planear la comunicación», comenta Claudia Herrera.

Gestionar la palabra que circula en la organización tiene sus complejidades, por eso es necesario contar con modelos que guíen la gestión. A partir de su experiencia, Manuel Tessi sugiere como primera guía, diferenciar «la palabra» en sus tres manifestaciones básicas: palabra escrita, palabra oral y palabra pensada.

Es imprescindible contar con una metodología en la gestión, de lo contrario lo que se genera es una visión demasiado táctica en vez de estratégica, que termina en esquemas reactivos antes que proactivos.

Una adecuada metodología debe tener en cuenta la diversidad de emisores de una organización. Según Manuel Tessi, por lo menos se deben considerar cuatro emisores de comunicación interna: los altos directivos, los mandos intermedios, los profesionales del sector especialista, y los empleados sin roles de conducción.

Identificar las herramientas y medios con los que cuenta la empresa y elegir cuáles se van a potenciar y, a la vez, descartar aquellas que no agregan valor, es una tarea imprescindible que se tiene que abordar al momento de esbozar la política de comunicación. Igualmente importante es dejar claro quiénes son los responsables de la administración de cada una de ellas y luego implementar un manual más detallado para el buen uso de la herramienta.

«El siguiente paso es hacer que los colaboradores conozcan la política y sepan cuáles son sus principales lineamientos, los cuales sugiero se basen en: la coherencia, credibilidad, claridad, transparencia, así como favorecer un ambiente productivo y agradable para trabajar, entre otros», recomienda Alejandra Rivera.
Cuando ya se ha cristalizado la fase de diseño, finalmente hay que asegurarse que todos cumplan lo establecido.

lunes, 24 de enero de 2011

Comunicación Interna inteligente

Para destinatarios activos

En los últimos años ha crecido de manera considerable el interés por las comunicaciones interpersonales dentro de la organización. En la primera década del nuevo milenio se amplió la gestión profesional de la comunicación interna “hablada”, aquella que planifica los mensajes que se emiten dentro de los equipos de trabajo. En la actualidad esta tendencia sigue en aumento, a pesar de que el paradigma tradicional aún mantiene el dominio con comunicaciones escritas (la predominancia de medios gráficos del siglo anterior ahora se potencia con los medios digitales. Esta situación aún hace difícil lograr una gestión equilibrada entre palabra escrita y oral). Sin embargo durante la primera década de este siglo creció la demanda de planes de comunicación interpersonal. Como nunca antes, fuimos consultados en numerosos casos de estas características. Muchas organizaciones destacaron que en determinados proyectos, los emisores más influyentes eran los mandos intermedios, por su cercanía cotidiana a los trabajadores. Sin desconocer que tanto los máximos directivos como el departamento de comunicaciones eran, respectivamente, emisores responsables y técnicos, muchas organizaciones comenzaron a darle prioridad de gestión a las comunicaciones orales que realizaban los jefes en cada sector laboral.


Dedicados a estudiar estos casos comprobamos que el gran caudal de mensajes que se genera en este espacio no es gestionado profesionalmente (aún cuando la comunicación interpersonal siempre supera en cantidad a los mensajes formales escritos). Ante semejante flujo de comunicaciones debimos hacer foco en los mensajes orales descendentes, debido a su gran importancia estratégica. A través de indicadores de brecha1 evidenciamos quiebres en las cascadas y comprobamos que los mensajes de la primera línea no llegaban hasta la última. En un principio las mediciones estándar no arrojaban anormalidades. Corroboraban que las comunicaciones descendentes estaban compuestas de un suficiente número de reuniones, presenciales todas, con buen nivel de periodicidad, puntualidad y asistencia. Y en el análisis de contenidos creció la paradoja: en las reuniones se comunicaban todos los mensajes que la organización requería. ¿Cómo era posible que los trabajadores no los conocieran?



Al profundizar el trabajo descubrimos que un gran porcentaje de las reuniones no poseían estrategias interpersonales de comunicación. Los encuentros eran informativos, hablaba el supervisor y emitía con precisión los objetivos relevantes de la empresa. Pero al no proponerse un intercambio activo, gradualmente los trabajadores iban perdiendo interés. Con el tiempo, al comprobar que nunca serían consultados, sencillamente dejaban de escuchar. Ante los mensajes algunos integrantes del equipo asentían con la cabeza, pero probablemente pensando en otra cosa. De esta manera los supervisores respetaban el tiempo que se destinaba a las reuniones, los trabajadores siempre asistían y todos cumplían el procedimiento de las cascadas.2 Sin embargo la problemática quedaba sin solución. Los mensajes eran transmitidos en el lugar adecuado, por quien debía emitirlos, a quienes debían recibirlos, en el tiempo establecido. A pesar de todas estas garantías, no eran escuchados.



Para revertir la situación debimos analizar diferentes preguntas metodológicas.3 Así encontramos que el problema no residía en el Qué, ni en el Cuándo, ni en el Dónde, ni en el Quién, sino en el Cómo. Al implementar técnicas de comunicación interpersonal la situación cambió por completo (aún sin ampliar la duración de las reuniones). El hecho de hacer participar por lo menos a un trabajador por encuentro hizo que el resto de los compañeros eleven el interés. El supervisor elegía al azar a un miembro del equipo en cada reunión y lo consultaba sobre los mensajes recibidos. Ese sólo accionar ya dio frutos. Con el tiempo, entrenamos a los supervisores en habilidades interpersonales de comunicación y rápidamente aplicaron técnicas que aumentó la participación. Dinámicas sencillas le dieron nueva vida a las reuniones y poco a poco fue desapareciendo la indiferencia. Con la participación mejoró la recordación y los mensajes de la alta gerencia finalmente fueron escuchados hasta la última línea.



Es sabido que las comunicaciones internas más efectivas son aquellas que se basan en modelos conversacionales. Pero, paradójicamente, estos modelos aún no se aplican en las conversaciones laborales. La gestión de la comunicación interpersonal aún sigue postergada en las organizaciones. Según nuestras observaciones esto se da por dos motivos: excesivo flujo de información escrita y escasos canales de medición y escucha. Este escenario cambia de inmediato cuando se utilizan modelos de gestión, porque las estrategias se equilibran en alimentación y retroalimentación de mensajes. Si hay muchos mensajes, las mediciones integradas (que son la gran “oreja” de la organización) los compensan. De esta manera jamás se conciben comunicaciones descendentes sin esperar su correlato ascendente. Nunca se piensan emisores efectivos con receptores pasivos. La aplicación metodológica minimiza la información y aumentan la participación, generando con ella una espiral ascendente de intercambio.



En otras palabras, la comunicación interna integral busca gestionar toda forma de comunicación dentro de la organización, para que sus integrantes crezcan en cada pensamiento, en cada conversación, en cada lectura. Busca franquear la frontera que divide a emisores de destinatarios, para hacerlos convivir en ambos roles. Por eso una comunicación interna inteligente se dirige a destinatarios activos. Porque sabe que la respuesta de cada trabajador (sea de indiferencia o de participación) son emisiones que, de manera inexorable, forjan a la organización todos los días.



Manuel Tessi

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1 Surgen de una Medición 1A denominada “Gap de Cascada”®

2 En algunas industrias, estos encuentros semanales se denominan “reunión de los cinco minutos”, donde la variable ponderada no es la dinámica de la reunión, ni la participación de los empleados, sino, como su nombre lo indica, el tiempo destinado a la comunicación.

3 El autor hace referencia a las siete preguntas que postula en el Modelo 3E dentro del Sistema de Comunicación 1A.

lunes, 20 de diciembre de 2010

Cambio de aceite para la Comunicación Interna

En busca de metáforas estratégicas para la organización

En un principio, la comparación de la comunicación con un lubricante puede abrir alternativas de gestión, pero con el tiempo deja en evidencia que es una metáfora limitada -y limitante- que no permite acciones comunicativas profundas. La figura del aceite permite imaginar una interacción entre los integrantes de la organización más “lubricada” o con menos “fricciones”, pero no da a lugar a otras funciones vitales necesarias en el ámbito laboral como la de escuchar, interpretar necesidades, o ayudar a que los “engranajes” se superen y den lo mejor de sí. Un lubricante no puede escuchar a los distintos componentes del motor, diagnosticar sobre su estado ni planificar mejoras para ellos. No puede adaptarse a situaciones cambiantes, “llevar más de esto y menos de aquello”, según la demanda del momento. En la práctica hemos visto avanzar positivamente esta metáfora, pero sólo hasta un punto, a partir del cual comienzan a generarse problemas. Aparecen “limaduras” que traban el sistema (conflictos), se generan “ruidos” (malentendidos), comienzan a “desgastarse los engranajes” (desmotivación), se “fuerza el motor” (problemas de estrés laboral) y se “consume más combustible” (bajas importantes en la productividad). Todos estos son efectos indeseados que pueden apuntalarse en metáforas “inocentes” como la citada.

A pesar de buscar el desarrollo profesional de su comunicación interna, muchas organizaciones aún toman estos temas superficialmente, acaso creyendo que las comparaciones y metáforas son poco relevantes. Sin embargo los comunicadores profesionales saben que no es así. Con solo reparar en la importancia del “tropo” en el lenguaje, arriban a la fuerte influencia que tienen las metáforas en la evolución organizacional. En numerosas experiencias de campo hemos comprobado que los empleados valoran las figuras retóricas como fuente de inspiración y motivación. Durante seminarios y talleres de comunicación las alegorías, metáforas e historias despiertan mayor interés en los trabajadores que la información llana. Usadas estratégicamente le dan vida a esa información. Es por eso que es muy importante reparar en ellas con especial cuidado.

Un tropo es el reemplazo de una expresión por otra cuyo sentido es figurado.
Comprende la metáfora, la sinécdoque y la metonimia en todas sus variedades.

Cuando las organizaciones modernas quieren transmitir objetivos, planes y metas a sus integrantes suelen apelar naturalmente al uso de metáforas. De manera espontánea -y acaso sin saberlo- buscan figuras retóricas que les permitan complementar sus conceptos clave con imágenes persuasivas que inspiren a los empleados. Cuando dicha búsqueda no es meditada, las organizaciones corren riesgos como el citado más arriba. Pero en cambio, si trabajan detenidamente en la construcción de esas figuras, pueden potenciar sus resultados. La diferencia entre una metáfora estratégica y una no estratégica es vital, puesto que en ambos casos se genera un grado de adhesión a los mensajes por parte de los trabajadores. Se sabe que las figuras retóricas provocan ese efecto en las audiencias. Tienen ese poder, incluso en la comunicación interna. Para bien o para mal.

La aplicación de estos “tropos” a la información que necesita transmitir la organización hace que los empleados se inspiren (ins-pirar: quemarse por dentro) y se motiven (motivus: movimiento). Las teorías simbólicas de la comunicación apoyan estas posturas. Los trabajadores se comprometen y accionan alineadamente con los símbolos que reciben a través de estas figuras. Como vimos, el tropo es el reemplazo de una expresión por otra cuyo sentido es figurado. En retórica su uso es clave como ornamento (ornatus) en los mensajes, porque juega un papel fundamental en la elocución (elocutio).1

Dicha elocución es parte primordial de una estrategia de comunicación interna, ya que es la que le da forma final a los mensajes. Tal como expresa el Modelo 3E (del Sistema de Comunicación 1A®) la elocutio representa al menos un tercio en la planificación estratégica. Según este modelo, una estrategia de comunicación interna puede resumirse en tres preguntas: Qué Hacer (objetivos organizacionales) Qué Decir (conceptos centrales a transmitir) y Cómo Decir (modo en que se transmiten esos conceptos).2 La elocución y sus figuras retóricas se encuentran potencialmente en esta tercera pregunta, cuya respuesta es, nada más ni nada menos, que la manera en que la organización se comunica con sus integrantes.

Manuel Tessi

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1 La retórica clásica constaba de un tratado llamado De tropis donde se estudiaba el uso de las palabras en un sentido distinto del habitual. El número y la identidad de los tropos ha variado a lo largo de la historia de la retórica; entre los contemplados más habitualmente están la metáfora, la alegoría, la hipérbole, la metonimia, la sinécdoque, la antonomasia, el énfasis, la ironía, etc.

2 Las tres preguntas originales del Modelo 3E luego derivan en siete. De la tercera pregunta “Cómo Decir” se desprenden otras cuatro: Dónde, Cuándo, Quién y A quiénes.

miércoles, 24 de noviembre de 2010

La Comunicación Interna en “Tiempos modernos”

Una metáfora pasada de moda

Algunos recordarán al simpático Charlot, aquel obrero de la post crisis del ’29, que trabajaba en una cadena de montaje fabril apretando tornillos todo el día, hasta que de repente tuvo un ataque nervioso, producto del stress, y comenzó a apretar narices. Era el personaje creado por Charles Chaplin en el film Tiempos Modernos, estrenado en 1936. La historia representaba con humor e ironía las duras realidades de los trabajadores abocados a la producción en masa. Hoy, por suerte, los “tiempos modernos” han pasado de moda. Cientos de mejoras humanas y tecnológicas se han producido en los ámbitos de trabajo. Sin embargo, aquel paradigma aún sigue grabado en algunas expresiones laborales y pueden escucharse en las organizaciones actuales. Si prestamos atención a ciertos adagios gerenciales y “frases hechas” es posible detectar varios vestigios del viejo modelo en el trabajo del siglo XXI. Muchas metáforas evocan, infortunadamente, modelos mecanicistas que limitan la creatividad de los equipos de trabajo y el desarrollo de nuestras organizaciones. Por ejemplo, en nombre de la eficiencia es común oír comparaciones directas entre “trabajo humano y engranajes calibrados”. Es tal la fuerza de aquel viejo modelo industrial que, como una película clásica, atraviesa décadas de avances y llega a nuestros días con dichos y sentencias instalados, como si sólo hubieran pasado unas semanas del estreno de Chaplin. Pero como comunicadores debemos tener en cuenta que la palabra crea realidades y que toda expresión laboral crea escenarios para nuestras instituciones. En ese marco toda metáfora pierde inocencia y, a la vez, redactarlas correctamente puede ser una oportunidad única de crecimiento para la organización y sus integrantes.

La comunicación interna es
como el aceite de un motor (?)

La inercia de la vieja industrialización también toma por sorpresa al nuevo milenio con imágenes y figuras que retrasan las comunicaciones. Estas metáforas atentan contra una concepción más holística de la comunicación interna. Los mensajes organizacionales que comparan la efectividad humana con un motor bien aceitado, postergan a los integrantes de la organización a la condición de artefactos y a la comunicación a la de mero lubricante. Ante esta sentencia se hace imposible no evocar la mítica imagen de
Charlot, en blanco y negro, atrapado entre grandes engranajes fabriles. Si bien es cierto que el adagio “la comunicación interna es como el aceite de un motor” no suena tan mal, debemos estar atentos. Todos sabemos la permanente necesidad que tienen las organizaciones de eliminar conflictos, ruidos y malentendidos que se dan en los equipos, entre las áreas o en la cadena de valor. La imagen es tentadora pero, según nuestra experiencia, a la larga siempre genera consecuencias indeseadas. Al principio se usa despreocupadamente y es someramente útil, puesto que ayuda a que la organización genere medios y mensajes necesarios para que sus integrantes hagan bien el trabajo. Pero al insistir con esta figura caen en el extremo del “monólogo”, dejan de escuchar y no propician mediciones ni conversaciones. La metáfora hace efecto y de repente es tarde, ya no permite seguir avanzando hacia soluciones de comunicación más profundas, como las que necesitan la mayoría de las organizaciones modernas.



Los mensajes organizacionales enunciados con comparaciones y metáforas facilitan la comunicación en el trabajo, puesto que dan ejemplos y abren caminos rápidamente. Pero si no son meditadas oportunamente y a mitad de camino fallan, nos dejan con pocas posibilidades de retroceder y volver a empezar. Sobre todo en la gestión cotidiana de comunicaciones internas, en la que rara vez hay tiempo para desandar lo hecho y generar una nueva estrategia sobre la marcha. A cierta altura de la gestión la metáfora ya ha creado una realidad: estamos atrapados en sus supuestos y nos deja maniatados ante las nume
rosas oportunidades que en realidad existen. Una organización generadora de cuantiosos mensajes escritos, con “mucha ida” y “poca vuelta”, es típica de esta metáfora. Y en situaciones críticas, como esos “engranajes” son en realidad seres humanos, el aceite no los lubrica, sino que los ahoga. Así aparece la esencia mecanicista de la metáfora que confina a Charlot a ser sólo un motorcito más de la línea de montaje en la que, si el engranaje falla, la propuesta será agregarle más aceite. Esto significará enviarle más mensajes, saturándolo de comunicaciones escritas, a través de crecientes medios gráficos o digitales, como sucede tan a menudo. Y si Charlot sigue fallando, habrá que reemplazarlo, antes de que empiece a apretar narices en vez de tornillos. La sentencia habrá anulado las alternativas de una comunicación integrada, donde todos los empleados de la organización son comunicadores activos, es decir, son emisores claves (constructores vivos) y no meros receptores (recipientes pasivos).



Aunque en primera instancia no lo parezca, muchos problemas de comunicación de las organizaciones actuales están sustentados en figuras limitantes de ese tipo. En comunicación interna, nunca debemos subestimar el poder de las metáforas que usamos. Hay que detectarlas, revisarlas y analizar su semántica periódicamente, para no caer en consecuencias indeseables. Las figuras fabriles, que vinculan a los trabajadores con mecanismos, están más presentes en nuestros días de lo que creemos. Pueden oírse incluso en las industrias más vanguardistas. Y también se repiten en empresas de servicios o en organismos públicos, donde el aporte a la sociedad no es un producto o una manufactura, sino servicios o bienes intangibles. Tal es la fuerza de una metáfora nacida en los “tiempos modernos” de un viejo paradigma, que no hace falta estar frente a una cadena de montaje para que nos encontremos repitiéndola en nuestro lugar de trabajo.


Manuel Tessi

martes, 5 de octubre de 2010

La Comunicación Interna en México sigue creciendo

Avances a nivel académico y en el trabajo de campo en empresas

Durante nuestra última visita a Ciudad de México tuvimos oportunidad de comprobar que la Comunicación Interna no sólo sigue creciendo como especialidad, sino que es un tema cada vez más presente en la agenda empresaria y que despierta gran interés en diversos sectores del país. Universidades, asociaciones y empresas nos abrieron sus puertas y aceptaron de buen grado las charlas, seminarios y clases que ofrecimos en prestigiosos recintos de la capital mexicana. Directivos, profesionales, profesores y alumnos demostraron durante estas actividades que México busca la vanguardia en esta materia y que desde hace ya unos años enmarca las comunicaciones internas dentro de las herramientas más importantes de la alta dirección.

En una charla de actualización metodológica realizada en Santa Fe, dirigida especialmente a profesionales que gestionan las comunicaciones internas con el Sistema 1A, tuvimos oportunidad de presentar los últimos avances de la metodología a la vez que expusimos las investigaciones 2009 - 2010 de la disciplina, con tendencias en Europa y Latinoamérica. Entre los asistentes se encontraban directivos y comunicólogos de Bridgestone, Coca-Cola FEMSA y Jugos del Valle, y también asistieron profesionales de Kellogg, CIE Entretenimiento, Grupo Modelo, Comex y Reckitt Benckiser, entre otras empresas. La sesión de preguntas generó un rico intercambio entre los asistentes y permitió repasar conceptos esenciales del Sistema, claves a la hora de planificar la estrategia 2011. Entre los temas más consultados se destacaron cuatro: mediciones con indicadores numéricos, capacitaciones en habilidades de comunicación para mandos intermedios, alineación estratégica en la comunicación descendente y fórmulas de ROI (retorno de la inversión) en el plan anual de comunicación interna. Sobre los dos primeros puntos hicieron hincapié los gerentes de comunicaciones, mientras que en los dos últimos pusieron mayor énfasis los directivos que asistieron a la charla. Todas las preguntas fueron respondidas con ejemplos prácticos y casos reales gestionados en México y otros países de Latinoamérica.

Como representantes de XIAL también tuvimos oportunidad de reunirnos con las autoridades de AMCO, la Asociación Mexicana de Comunicadores, con el fin de planificar futuras actividades conjuntas. Ya en febrero de 2009 el Sistema 1A de comunicación interna fue presentado en los tradicionales “Desayunos” que AMCO brinda a sus asociados. En esta visita planificamos nuevas actividades para 2011. Su Presidente, el Prof. Ignacio Robledo, de vasta trayectoria profesional en comunicaciones internas, también nos invitó a dar clase en la prestigiosa Universidad de Anahuac. Los alumnos del curso de Planeación Estratégica de la Comunicación se mostraron particularmente interesados en los modelos que permiten generar mayor sentido en el trabajo, a partir de una gestión interpersonal de la comunicación interna (Exo-Sentido). Los modelos intrapersonales también despertaron su interés, porque a través de fórmulas operativas brindan coeficientes más profundos de significado laboral (Endo-Sentido). Estas fórmulas fueron aplicadas en clase para profundizar de manera práctica en su vocación de comunicadores.

Por su parte, compañías como Coca-Cola FEMSA y Laboratorios Roche nos recibieron en sus oficinas para conversar sobre la actualidad general de las comunicaciones internas en México y la realidad particular de las estrategias que están implementando en sus empresas. Frank Mrongowius, Country Manager de Roche Diagnóstica en aquel país, nos convocó a su despacho para conversar sobre las últimas aplicaciones que están realizando del Sistema 1A. La prioridad estratégica -aseguró el directivo- está centrada en apuntalar la comunicación interna de los líderes, algo que está teniendo muy buenos resultados a partir de una gestión basada en entrenamiento y talleres con los más altos niveles de la compañía. En la otra reunión, María Ana Lacquaniti de Coca-Cola FEMSA, nos relató los últimos avances alcanzados este año y lo que están planificando para la gestión 2011. En su visita a Chile, en octubre de 2009, la Lic. Lacquaniti presentó el caso Coca-Cola FEMSA en el III Encuentro Latinoamericano de Comunicación Interna, que organizó XIAL. En nuestra visita a la casa central en Distrito Federal complementó conceptos que servirán para desarrollar el caso a nivel regional, con gestión en nueve países, el cual será publicado para uso académico en diferentes universidades del mundo a través de XIAL.

Finalmente las autoridades de la Escuela de Humanidades del Instituto Tecnológico de Monterrey nos recibieron cordialmente en sus oficinas para interiorizarse sobre las actividades que desarrolla XIAL en universidades de Latinoamérica y la gestión del Sistema 1A en distintas empresas de México. La provechosa reunión, con la Dra. Lillian Briseño Senosiain, Directora de la División de Humanidades y Ciencias Sociales del Campus Santa Fe, y la Lic. Katia Villafuertes, Directora de la Carrera de Psicología Organizacional en ese mismo Campus, permitió acercar a ambas instituciones y comenzar a programar futuras actividades conjuntas entre XIAL y el prestigioso TEC.

En el marco de un fabuloso bicentenario, festejado de manera entusiasta en todos los rincones del país, la sensación que nos deja esta reciente visita es de gran optimismo. Hemos comprobado que México se ha restablecido de la crisis de 2009 con renovado vigor, que ha aprendido de los escollos y que ahora apuesta con fuerza al crecimiento. El marcado interés por la planeación estratégica de las comunicaciones internas es un indicador claro, porque además está generando prácticas modelo para el resto de Latinoamérica. En lo que a nosotros respecta, la creciente aplicación del Sistema de Comunicación 1A en empresas mexicanas es una grata sorpresa. En los últimos cuatro años creció el número de organizaciones que lo aplican y se intensificó de manera notable el interés por las actividades que realiza XIAL en aquel país. Todos estos hitos nos comprometen a seguir trabajando intensamente y hacer nuestro pequeño aporte al desarrollo de esa importante nación. Aportaremos nuestro granito de arena, como siempre, a través de investigaciones, metodología y casos; y también con labor académica en las universidades y trabajo de campo en las empresas. El crecimiento de las instituciones mexicanas, fomentando la integración y la comunicación en su gente, es una guía, una luz muy potente que nos motiva a seguir trabajando.

Manuel Tessi
Director de XIAL
Centro de Comunicación Interna (1A) para América Latina
manueltessi@xial.org

lunes, 13 de septiembre de 2010

Comunicación Interna ¿Para qué?

Cada vez más directivos y profesionales interesados en esta especialidad se acercan a conferencias y seminarios y nos preguntan cuál es el aporte concreto que la comunicación interna puede hacer a su organización. En general respondemos con dos palabras:

“Alineamiento integral”

Luego, para explicarnos, ampliamos diciendo que las organizaciones siempre se comunican -de manera inevitable y plural- a través de numerosos emisores, canales y mensaje informales. Sus integrantes se expresan con palabras, pensamientos, emociones y conductas, más allá de la visión y misión de la organización. En todo ámbito laboral se multiplican diariamente incalculable cantidad de conversaciones, instalando temas que en la mayoría de los casos no están alineados a los objetivos estratégicos de la organización. Toda comunicación interna informal es muy caudalosa y cuando no cuenta con una intervención estratégica, queda acéfala y produce alienación en los integrantes de la organización (que es exactamente lo contrario de alineación). Esta situación deriva irremediablemente en conflictos, contradicciones y falta de coherencia interna.

Sin estrategia, la comunicación interna puede convertirse
en un peligroso río, en plena creciente:
probablemente imparable y potencialmente destructivo.

Una estrategia integrada busca darle cauce positivo a las conversaciones informales en el trabajo, instalando temas de interés común, alineados a los objetivos organizacionales. Pero, al mismo tiempo, nunca intenta eliminar las comunicaciones no formales, puesto que reconoce en ellas, justamente, la vida del sistema, la novedad de la organización, la heurística de los equipos, la creatividad del individuo. ¿Qué hace entonces? La estrategia usa las comunicaciones informales a su favor. En numerosas experiencias de campo hemos comprobado que la comunicación interna informal es una de las fuentes más ricas de información para planificar de manera integral. Escuchar este río es uno de los primeros pasos estratégicos previos a emitir ningún mensaje. Evita costos, optimiza recursos y potencia sinérgicamente todo el plan de comunicaciones.

Muchas veces las conversaciones que surgen espontáneamente, en los pasillos de la oficina o en el comedor de la planta, revelan con infinita riqueza las oportunidades y amenazas que tiene la organización y explican de manera notable su situación actual. Sólo hay que saber escuchar con atención y sin rechazo. Es algo así como sentarse serenamente a la vera del río para conectarse con su naturaleza. Y, si acaso, las aguas suben peligrosamente, se deben tomar las medidas inmediatas para lo urgente y comenzar a planificar los diques futuros. Todos sabemos que es inútil luchar con la fuerza de un río que crece. Tal es la naturaleza de la comunicación interna informal. Proviene de una fuente inagotable, lleva muchos años de recorrido, posee un gran caudal y no se detiene hasta hallar desembocadura.

El valor de una estrategia nunca estará en eliminar los aspectos comunicativos informales, sino en equilibrarlos, para darle homeóstasis a la organización, para compensar sus discursos y alinear a sus integrantes. Una intervención integral debe sumar al plan de comunicaciones las conversaciones informales ya instaladas. Debe usar, incluso, los rumores, ruidos y conflictos para su propio beneficio. Porque hasta el rumor más desatinado tiene siempre una “lógica” que es posible intervenir y reorientar. Desde Platón sabemos que un diálogo está integrado por dos discursos racionales en oposición. Decía el sabio griego que, a partir de escuchar y enfrentar esos discursos opuestos, podíamos acceder a la verdad. Todas las conversaciones de la organización pueden ser llevadas hacia un cauce estratégico, incluso las que expresan disconformidad o desconfianza. Y con más razón estas últimas. Será un excelente desafío profesional enfrentarlas, escucharlas, comprenderlas y responderlas con argumentos que demuestren fehacientemente que el objetivo y la visión organizacional favorecen a todos. Sin excepciones. Este es un aporte concreto que la comunicación interna estratégica debe hacer a las organizaciones del nuevo milenio: Alineación integral. Es decir, aquella que favorece el auto-convencimiento de cada uno de sus integrantes.

Manuel Tessi