Opinión del Cliente

“Me propusieron como meta mejorar el porcentaje de respuestas negativas que dieron los empleados a la opción de la Encuesta de Clima: “recibo más información de la que alcanzo a procesar”.

PROPUESTA 1A:

En nuestra experiencia este emergente ("Recibo más información de la que alcanzo a procesar") significa que los destinatarios están saturados de palabra escrita.

Si reparamos específicamente en los vocablos del emergente veremos que no dice “comunicación” sino “información”. Y los empleados en general se refieren a “información” para describir lo que reciben a través de los medios institucionales (correo electrónico, intranet, campañas, revista interna, etc.). Debemos tener en cuenta que en la vida cotidiana los trabajadores llaman información a las noticias del diario, de los noticieros de TV y a los periódicos on line.

Otro vocablo del emergente en el que hay que reparar es “procesar”. En términos de nuestra metodología podemos decir que “procesar” es adquirir “Sentido”. El Sentido es el significado que el destinatario logra obtener (logra quedarse) después de recibir la información. Atención: esto no es lo mismo que “recordar”. La memoria es de nivel cognoscitivo.

El acto de significar es más profundo. Al menos debe llegar a niveles afectivos. Es decir, para alcanzarlo el mensaje requiere, como mínimo, un nivel más de “procesamiento” por parte del destinatario (En el Sistema 1A, los niveles de contenido, de menor a mayor profundidad, son: Cognoscitivo, Afectivo y Conativo, que responden al Saber, Sentir y Hacer).

En Sistema 1A, la “información” es un mensaje con contenido de primer nivel, es decir, Cognoscitivo. Este nivel de contenido requiere el uso de centros racionales para su correcta recepción (por ejemplo si el destinatario entendió el texto). Pero no implica el segundo nivel, de contenido afectivo, que entre otras cosas hace referencia al compromiso que provocó dicho mensaje en los destinatarios. Tampoco se refiere al contenido conativo, es decir, el nivel de acciones o conductas que la información generó en los empleados.

Expresado de manera más simple, lo que pide este emergente es mayor calidad en las comunicaciones y menor cantidad de informaciones. Desde un punto de vista metodológico, esto quiere decir agregar, a los niveles Cognoscitivos de la estrategia, coeficientes de contenido Afectivo.

En nuestro caso, ante este tipo de desafíos, hemos hallado distintas alternativas para evitar o paliar este emergente. A continuación citamos algunas propuestas de gestión, de menor a mayor complejidad de aplicación:

1. Brevedad: Evitar que la palabra escrita sea extensa. Buscar acortar al máximo los textos, sintetizando la información, por ejemplo, como propone el producto “Discurso breve”. Es importante recordar que abreviar una información es más difícil que transmitirla en toda su extensión. El proceso de sintetizar textos requiere más asignación de recursos que el de redacción. Este proceso de síntesis es básicamente un trabajo de “empatía” con el destinatario (segunda etapa en el Modelo 3E) que permite alcanzar excelentes resultados y subir los índices de “procesamiento de la información” de los empleados.
   
2. Creatividad: Esta alternativa propone sumarle una instancia creativa a la palabra escrita. Para esto deben generarse espacios de creación que otorguen “ideas” o “metáforas” a los textos. El emisor puede generar reuniones específicas o sesiones de brainstorming. Algunas soluciones clásicas son darle al texto un titular con “gancho”, una imagen que ilustre, una metáfora que acompañe, etc. Pero lo más importante es saber que, para esta alternativa, la creatividad no sólo puede aplicarse al mensaje. La metodología recomienda aplicar creatividad a las siete preguntas del Modelo 3E (Qué hacer, Qué comunicar, Cómo comunicar, Dónde comunicar, Cuándo comunicar, Quién lo comunica y A Quiénes lo comunica). Para profundizar en esta alternativa se recomienda leer Red INSIDE N° 16 “Creatividad aplicada”.
3. Estrategia: La aplicación de soluciones estratégicas para este emergente es muy recomendable, pero requiere más tiempo, por lo que suele ser más costosa en términos de recursos. Una estrategia de Comunicación Interna Institucional probablemente obligue al comunicador a quitar Información de circulación. Esta alternativa trabaja fundamentalmente sobre la priorización. Es decir, una estrategia de dimensión “verde” (institucional) siempre propondrá clasificar y priorizar los temas, dándole más énfasis y circulación a ciertos mensajes, y menos a otros. Cuando los empleados dicen: "Recibo más información de la que alcanzo a procesar" es probable que, estratégicamente, deba quitarse de circulación una cantidad importante de información que no entra en las prioridades.
4. Complementación: En casos extremos, no podrá resolverse un emergente de este tipo con soluciones de dimensión institucional (mejorando sólo las estrategias de palabra escrita o mediática). En esta alternativa se trasciende la primera dimensión (institucional - Verde), y se debe sumar la segunda dimensión de gestión (interpersonal - Amarilla). En muchos casos, hemos comprobado que los empleados que “no alcanzan a procesar la información” piden, de manera tácita, otro tipo de soluciones. Sus intereses QND o QNS (Quieren y no Dicen o Quieren y no Saben) son más profundos. Analizando este nivel de interés aparecen pedidos tales como: “queremos menor cantidad de mensajes escritos o mediáticos (menos información, “bajada” o comunicación unilateral) a cambio de un mayor espacio para conversar (más la palabra oral, escucha activa y diálogo)”. Los empleados quieren “participar” en la comunicación, y no sólo “recibirla”. En tales casos expresan lo siguiente: “Nos bombardean con tantos mensajes… yo también quiero hablar”, dando ejemplos claros de solución interpersonal. “Hablar” y “ser escuchado” son los pedidos. Piden “participación”. En la metodología, la participación es un elemento clave, ya que sin ella no es posible el compromiso (En una organización no hay compromiso sin participación). Pero ese proceso participativo es, en primera instancia, complejo de gestionar, ya que implica disenso y catarsis (etapa “roja” en el Modelo 3E). Para esto, el emisor debe estar preparado para gestionar escuchas del tipo entrópicas. En definitiva, la alternativa de Complementación genera intercambio y diálogo facilitando y promoviendo el Sentido. Dicho Sentido, como dijimos, es generar significado en el destinatario, lo que implica una solución de fondo para el procesamiento de la información por parte de los empleados (Modelo 2S).

Manuel Tessi

Mejoras Continuas en Comunicación Interna

Una de las cosas que más me gusta del trabajo con la comunicación humana, es que día a día se observa mayor cantidad de personas dentro del esquema de la superación y el desarrollo personal.

Muchas empresas de hoy, invierten para ofrecer mejoras continuas en la calidad de los productos y servicios que ofrecen a sus clientes, con las variables complejas que este propósito competitivo implica para la permanencia en el mercado. Integran estándares de calidad, seguridad y salud laboral, capacitan; crean planes de desarrollo para el manejo de contingencias, elaboran normas de uso y mediciones para el desempeño. En fin invierten tiempo y dinero en mejorar de manera continua.

Revisando esta situación desde el punto de vista de la comunicación interna humana, el desarrollo y las mejoras continuas, no solo involucran desafíos formales para la organización. El mejoramiento continuo es también un desafío individual en el trabajo cotidiano, implica para el trabajador cumplir con los estándares y por lo tanto superarse.

Estos desafíos que están orientados al “QUE HACER” de hoy en la empresa, aparecen muchas veces contenidos en manuales de identidad corporativa, acompañan a la Visión y Misión de las organizaciones, complementan principios y valores. Muchas organizaciones hacen una tarea guiada para desarrollar en sus trabajadores las competencias que abordan este QUE HACER.

Pero, no es solo es el que hacer, lo que determina las diferencias competitivas de las empresas que mejoran de manera continúa. También es importante el “COMO HACER” propósito que las empresas están integrando en su planificación anual y que permite al individuo integrarse al qué hacer mediante el desarrollo de habilidades transversales a las descripciones de cargo de los organigramas.

El trabajo de la comunicación humana aporta al COMO HACER, la práctica de las llamadas: “habilidades blandas”, capacidades individuales no formales que pueden ejercer cambios importantes en niveles gerenciales, mandos medios y operacionales de todas las empresas, constituyendo un aporte al mejoramiento continuo y al desafío individual de superación de sus trabajadores, en su contexto de trabajo y más allá.

Ángeles Estevez

Comunicación Interna y bajada de línea

A principios del siglo pasado, un cartel dirigido “al personal” colocado en los lugares de trabajo, permitía alinear el comportamiento de los trabajadores. Las carteleras, circulares y boletines internos aportaban mucho por entonces, pero su fuerza dejó un estigma muy fuerte en la gestión profesional de hoy. Ya en la segunda mitad del siglo anterior estos canales crecieron a tal punto que en muchos casos, hacer comunicación interna era hacer una revista (house organ). Casi sin darnos cuenta, la táctica desplazó a la estrategia.

UN HOUSE ORGAN ES COMUNICACIÓN INTERNA
PERO LA COMUNICACIÓN INTERNA NO ES UN HOUSE ORGAN

Aquellos medios fueron los “padres” de una nueva generación de canales que nacieron a fin de siglo: el correo electrónico, los e-letters y la intranet. Pero en este crecimiento, las prácticas heredaron lo bueno y lo-no-tan-bueno de sus antecesores. La velocidad para alcanzar a todos los empleados llegó junto con una exagerada canalización de comunicaciones escritas y descendentes, en perjuicio de las orales y ascendentes. Ya entrando en la segunda década del siglo XXI, aún existen recurrentes apuestas a una comunicación interna unilateral, magra en diálogos y pasiva en canales de feedback. A la gran fuerza inercial de aquellos medios tradicionales se suma hoy la falta de visión estratégica, por lo que la comunicación interna ya es uno de los principales emergentes críticos en la mayoría de las empresas del nuevo milenio.

Los medios escritos, no subordinados a una estrategia integrada, sólo generan la ilusión de comunicación interna. Dan la sensación de “esto ya fue dicho”, olvidando que toda acción comunicativa siempre tiene una reacción. Científicamente hablando es imposible que exista comunicación sin respuesta y que los mensajes organizacionales sean de una sola vía o sólo desciendan. El axioma que afirma la imposibilidad de no comunicarse, los paradigmas de complejidad, las teorías del rumor y los modelos conversacionales de la comunicación social, entre otros, dejan claro que en toda comunicación siempre hay respuesta. Aún cuando nadie responde.

TODOS LOS EMPLEADOS CONTESTAN A LAS "BAJADAS DE LÍNEA"
INCLUSO CUANDO LAS IGNORAN

Cuando la organización comienza a generar Encuestas de Clima lo corrobora: a pesar de contar con carteleras, correos, revista e intranet, los empleados igual se quejan de las comunicaciones internas, refiriéndose fundamentalmente a la comunicación que reciben de sus supervisores inmediatos, y en particular a la “bajada de línea”, una forma imperativa de comunicación descendente. Pero aún cuando no se los encuesta, los públicos internos siempre responden a estas “bajadas de línea”. Lo hacen con diálogos, comportamientos, rumores, emociones, conflictos o contradicciones. Hay que saber entonces, detectar, escuchar e interpretar estas respuestas a tiempo, para lograr un desarrollo integral en la organización. De nada servirá una “bajada de línea” que logre conductas forzadas, sin escucha ni compromiso. Porque los comportamientos alineados de hoy, que fueron obligados por una “bajada de línea”, serán siempre los rumores, resentimientos y conflictos de mañana.

Manuel Tessi