Éxitos y fracasos comunicacionales – Exposición de Bernardo García en el I Encuentro Latinoamericano de Comunicación Interna.

Con más de 15 años de experiencia en el campo de las comunicaciones, Bernardo García, actual gerente de Comunicaciones de General Motors Argentina, participó como expositor en el seminario “Innovación en Comunicación Interna” para presentar casos de comunicación gestionados en distintas empresas a lo largo de su carrera.

Según el expositor, el fin de la comunicación interna es informar, influir y motivar a las personas. Esta convicción fue ilustrada a través de cuatro casos reales de gestión de la CI en empresas de México y Argentina, donde le ha tocado trabajar.

Una de estas organizaciones fue Tribasa, empresa mexicana ya desaparecida, entre otras cosas, por el mal manejo de las estrategias comunicacionales al interior de la misma.

Tribasa enfrentaba importantes problemas de imagen en el mercado, generada en gran parte por los propios empleados. A raíz de un diagnóstico realizado para encontrar el origen de esta situación, se descubrió que se desposeía de un programa de comunicación interna que relacionara a la dirección con el resto de los empleados, por un lado, y por otro a los directivos entre sí.

Cada uno tenía una visión del negocio distinta de la del resto, y no comprendían claramente los objetivos organizacionales. Son este tipo de situaciones las que llevan a la extinción de las empresas.

Un caso de éxito, por otra parte, fue el de Infonavit, institución encargada de la promoción de viviendas sociales en México.

En este caso, fue el propio director quien se ocupó de hablar cara a cara con los empleados, a fin de comprender el contexto interno de la empresa y clarificar los objetivos del negocio.

Esta situación posibilitó incluso que la gente sugiriera acciones de mejora a implementar en la organización.

Gracias a este tipo de acciones, Infonavit comenzó a revertir su mala reputación, dado que fueron los propios empleados quienes cambiaron primero la motivación con la que trabajaban, el sentido de su tarea.

En Avon, por su parte, el compromiso del nivel gerencial fue clave en el proceso de restructuración que atravesó la compañía.

Finalmente, el caso de General Motors es el que el consultor está llevando a cabo en la actualidad. El hecho de disponer de varias herramientas tecnológicas de comunicación interna hace pensar que gestionar el área es tarea sencilla. Sin embargo, el desafío hoy es lograr que los empleados utilicen dichas herramientas.

La tecnología potencia, pero no sustituye. La comunicación debe tener siempre como eje central a las personas.

Es por esto que la primera acción implementada en materia de comunicación en la compañía fueron las reuniones presenciales del director con los empleados. Parte del desafío pasa por no perder el contacto con las personas.

En el transcurso de su discurso, García expresó varias veces la importancia del compromiso de la alta dirección, y del papel que tienen los empleados dentro de las compañías, ya que son una parte importante de la imagen que las instituciones emiten puertas afuera.

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Las tramas en las organizaciones

Las organizaciones son sistemas de comunicación, en donde constantemente se intercambian ideas, se coordinan proyectos y se brinda apoyo y colaboración. Así, se generan interacciones formales y accidentales; unas estratégicamente planeadas, otras surgidas por nuestra forma espontánea de relacionarnos. Este entramado de intercambio y participación conforma redes, vitales para el desarrollo de la organización.

Fragmentación, fronteras y puentes
Los integrantes de una organización no sólo realizan sus tareas, sino que a su vez supervisan y coordinan actividades conjuntamente con otros empleados. Continuamente, la propia actividad implica el trabajo en relación con otras personas.

Estas relaciones pueden establecerse a través de dos principios; similitud (que implica acercarnos a quienes consideramos parecidos en estilo, intereses o gustos) y proximidad (que implica acercarnos a aquellos que comparten un mismo espacio).

La interrelación de estos dos principios da origen a la formación de “islas”, que establecen fronteras en donde se incluye a unos y se excluye a otros. La falta de un puente entre estos subgrupos marca una clara distinción entre “nosotros y ellos”.

En esta tendencia recae uno de los principales problemas de comunicación: se deja de lado información crítica. En nuestra isla encontramos apoyo en un grupo reducido de personas que piensa de forma similar a la nuestra, y no puede aportar otra mirada.

Para mejorar este tipo de situaciones es fundamental la presencia de una persona que actúe de puente entre los subgrupos. Por lo general, no son altamente visibles ni ocupan cargos jerárquicos. Sin embargo, son efectivos a la hora de coordinar e interpretar los dos “mundos”.

Por pertenecer al grueso de la organización, pueden difundir los mensajes de modo más efectivo que las comunicaciones formales y tener mejor llegada a sus pares.

Los puentes conectan las perspectivas y los valores de los distintos grupos, siendo estos un motor de aprendizaje e innovación. Por lo tanto, las redes más diversas serán más críticas ya que se amplía su horizonte y pueden verse con mayor claridad sus riesgos y oportunidades.

Patrones de redes y desempeño de los equipos

La perspectiva de redes cambia el foco desde donde son analizados el comportamiento y la comunicación; no se centra en los atributos y actitudes individuales, sino en las relaciones en las que los mismos están insertos.

Así, el análisis de efectividad de comunicación no se aplica a la capacidad personal de cada empleado, sino a su habilidad de vincularse con los demás.

Existen varios patrones de redes. Las estructuras menos centralizadas son más rápidas y eficientes para tareas ambiguas, desafíos complejos y para procesar e integrar la información.

Las estructuras centralizadas resultan mejores para la coordinación de problemas simples. En términos de eficiencia, son ejecutivas y veloces, ya que delegan la información en un líder. Sin embargo, los miembros que las componen se sienten poco satisfechos.

Por lo tanto, ¿existe una red óptima? Es evidente que no alcanza con analizar los lazos internos de una red para verificar su eficiencia. Resulta crucial mirar también las vinculaciones con el exterior (el contexto en el que opera, otros actores estratégicos y funciones, hacia arriba y hacia abajo en la jerarquía). La frontera de una red o de un equipo va más allá de sus propios integrantes.

El patrón más efectivo dependerá del tipo de industria en que cada grupo está inserto, del desarrollo de la organización, del tipo de tarea que se realiza y a su particular función.

Resumen de nota publicada en revista ERGO, "Las tramas en las organizaciones". Enero-Febrero 2009

Comunicación Interna en Cascada

Históricamente, la comunicación interna era vista desde un enfoque tradicional como una disciplina formal vinculada a las comunicaciones institucionales. Básicamente, consistía de la elaboración de medios masivos, generalmente escritos.

Sin embargo, no fue hasta fines del milenio que se profundizarían las mediciones, provocando respuestas más acertadas en cuanto a la realidad de los integrantes de las organizaciones.

Esto implicó una ruptura con los métodos tradicionales, ya que muchos trabajadores admitían que las comunicaciones internas institucionales y masivas tenían poco que ver con lo que a ellos realmente les interesaba en su cotideaneidad.

Las primeras mediciones no permitían detectar esas dificultades ya que consultaban sobre los canales y mensajes que se emitían formalmente y no sobre los aspectos más profundos de las comunicaciones internas, menos formales y más frecuentes.

De esto se trata el enfoque no tradicional, para el que la comunicación interna se compone de todos los mensajes que se generan dentro de una organización, formales e informales, quieran o no comunicarse.

Entonces, ¿por qué los comunicadores internos no hacen más énfasis en mejorar los métodos, si los utilizados no daban los resultados deseados? Una respuesta lógica podría ser la falta de presupuesto, ya que toda encuesta cualitativa requiere más recursos económicos, personal especializado y una mayor cantidad de tiempo.

Sin embargo, buscando respuestas más profundas, los resultados de ese análisis podían significar diferencias irreconciliables con lo que arrojaban los medios tradicionales, ya que los empleados tenían mejor predisposición a la sinceridad bajo mediciones cualitativas que bajo las utilizadas habitualmente.

Cuando las preguntas eran cerradas, contestaban únicamente sobre aquello que se les preguntaba. Pero al abrirse el espectro hacia las comunicaciones internas en general, empezó a detectarse que el enfoque histórico de la gestión de la comunicación interna en las organizaciones tenía que ser revisado.

Fue en la década de los 90 en la que los primeros gerentes de comunicaciones internas comenzaron a detectar estas debilidades, ya que sus estrategias debieron alcanzar a los mandos intermedios de la organización y acompañarlos en sus comunicaciones, gestionando de manera profesional y estratégica las comunicaciones internas en cascada.

Manuel Tessi.