Caso TNT Express Chile - Exposición de Juan Luis Yoshimura

Juan Luis Yoshimura es Gerente de Recursos Humanos de TNT Express Chile, y fue uno de los expositores invitados al II Encuentro Latinoamericano de Comunicación Interna realizado en octubre de 2008.

Tal como lo hiciera en 2007, presentó a la audiencia un caso práctico de la organización a la que representa, en esta oportunidad, sobre intervenciones de crisis.

Su empresa, una de las más grandes en el rubro, tiene como hacer principal la entrega de encomiendas a todo el mundo. Si bien en Chile comenzó siendo una filial pequeña, el crecimiento de la misma en los últimos años trajo consigo distintos desafíos a sortear.

Luego de una auditoría externa en la cual se detectó que la organización no estaba aprovechando todas las oportunidades de mejora (para ellos llamadas “no conformidades”), se arribó a la conclusión de que el lenguaje y las palabras dicen mucho. La gente estaba muy reacia, dado que no era lo mismo hablar de una no conformidad que hablar de una oportunidad.

Esto trajo como consecuencia el desafío de alinear y energizar a la organización, tanto en el tema de las oportunidades como en los siguientes: Posicionar el concepto de innovación, dar empuje el plan de negocios, posicionar la voz del cliente y posicionar los nuevos productos.

En este contexto, la gerencia de RRHH decidió realizar un taller para toda la compañía con el fin de posicionar los temas nombrados, e ir apalancándolos con diferentes acciones durante todo el año.

La idea era pensar en una actividad participativa, dinámica e impactante para lograr la internalización de los conceptos a transmitir por parte de los asistentes, y que éstos se sintieran partícipes del cambio.

Con este fin se dispusieron pasarelas y escenarios que permitieron que los cinco conceptos estuvieran entrelazados. Este layout del taller dio excelentes resultados para trabajar cada uno de los mismos en profundidad.

Otro aspecto original fue que quienes recibieron a los asistentes, quienes abrieron las puertas a este taller, fueron los propios gerentes, dado que eran ellos quienes estaban invitando a la actividad. Esto puede ser algo muy básico, pero comunicacionalmente es muy potente.

Por último, luego del almuerzo, se repartieron almohadones con la leyenda “mi sueño TNT”, para invitar a la gente a pensar en qué compañía querían trabajar, y a convertir esos sueños en realidad.

Si bien para algunos pudo haber sido una siesta, para otros este ambiente íntimo logró que la gente entendiera qué se necesitaba de cada uno para que TNT se convirtiera en la empresa que todos querían.

Para acceder a la exposición completa, hacer click aquí.
Ver video

¿Debe existir un área de comunicación interna en la empresa?

Muchas organizaciones tienen un departamento de comunicación interna. Otras, prefieren gestionar esta comunicación directamente al nivel de las distintas áreas. ¿Cuál es el mejor modelo?

En entradas anteriores hemos comenzado a recorrer una serie de problemáticas que enfrentan las organizaciones en relación a su comunicación interna.

Y, en este punto, se impone una disyuntiva fundamental: ¿es realmente una necesidad estratégica que la comunicación interna sea pensada como área? ¿O, quizá, sería conveniente que la función estuviera inserta en cada departamento de la empresa?

Para responder a estos interrogantes, debemos recordar las dos primeras “dimensiones” de la comunicación interna, ya publicadas anteriormente:

Por un lado está la dimensión Institucional, que alcanza a todos los integrantes de la organización (a través de la palabra escrita) y por otro, la dimensión Interpersonal, que comprende la comunicación entre las personas que interactúan cotidianamente en el trabajo (fundamentalmente a través de la palabra oral). En este sentido, tanto el responsable del departamento de comunicaciones, como cada gerente, jefe o supervisor, son “comunicadores internos”.

La gestión efectiva de la dimensión Institucional demanda un nivel de profesionalización que suele derivar en la creación de un departamento especialista. Su función primordial es llevar mensajes estratégicos de la organización hacia todos los rincones de la misma. Los medios escritos son su fuerte: le permiten emitir estos mensajes de manera unívoca, masiva, simultánea y rápida.

Pero atención: la generación de este departamento no quita ni satisface las necesidades de comunicación en la dimensión Interpersonal. Aunque resulte obvio, en la práctica, muchas organizaciones no tienen clara esta distinción. En nuestra experiencia de campo hemos encontrado innumerables casos en los que, al crear el departamento de comunicaciones, la organización pretende delegar en él toda responsabilidad comunicativa. Este es un punto neurálgico y una instancia de quiebre en la comunicación de muchas organizaciones modernas, incluso en empresas líderes.

Un mejoramiento integral requiere que se profesionalice no sólo la gestión del departamento especialista, sino también la comunicación que se genera cotidianamente en cada sector de la organización.

Por lo tanto, ambas opciones (dimensiones) deben convivir.

Tendencias de mercado

En las prácticas de mercado la tendencia es generar departamentos de CI cuando la organización crece, sobre todo en cantidad de empleados. Cuando aumenta la nómina, crece la dimensión Institucional y aumenta con ella la complejidad de la comunicación laboral. Es por eso que las grandes organizaciones, empresas multinacionales y organismos públicos suelen generar esta área. El objetivo principal es asegurar la alineación de la gente, ya que el crecimiento hace perder escala humana.

En cambio las organizaciones medianas, o con menor cantidad de empleados, no generan departamentos especialistas. Cuando buscan profesionalizar su comunicación, la tendencia es hacerlo transversalmente, en todas las áreas. Suelen asesorarse con especialistas externos, generando estrategias directivas, según las necesidades y objetivos del año. Ya en las tácticas, hacen foco en las cascadas, para asegurar la transmisión y coherencia de los mensajes, y tanto la alta gerencia como los mandos intermedios se capacitan periódicamente en habilidades de comunicación interna.

Un comportamiento no deseado que muestra el mercado aparece cuando la organización crea el departamento de comunicación y no continúa gestionando estratégicamente las cascadas. La tendencia parece decir: “con un departamento solucionamos todo”. Y ya vimos más arriba que no esto no es conveniente.

En otros casos las dos dimensiones son atendidas, pero por separado, lo cual tiende a generar “contracomunicaciones”. En estos casos el remedio termina siendo peor que la enfermedad. Las prácticas fragmentadas promueven malentendidos y rumores. El radio pasillo se alimenta de la falta de congruencia que surge de la brecha entre los mensajes de los roles de conducción y los del departamento de comunicaciones. Esa diferencia resulta determinante, incluso cuando es sutil. A veces la brecha se da sólo por cuestiones de “oportunidad”: el departamento se adelanta en informar, a todos los empleados, algo que los mandos intermedios estaban esperando “el mejor momento” para comunicárselo a sus equipos.

Sin embargo, aunque las prácticas del mercado parezcan negarlo, no existe una rivalidad entre los jefes de área y los departamentos de comunicación interna. En nuestras últimas investigaciones, realizadas en varios países del mercado hispano, es recurrente el pedido unánime de los roles de conducción y los comunicadores: “para mejorar la comunicación necesitamos apoyo directivo”.

Una sola estrategia, concebida desde la alta gerencia, integrando las dos dimensiones, parece ser el primer paso hacia una comunicación interna efectiva. Y la vanguardia del mercado lo empieza a demostrar: ya hay directivos que implementan estrategias de comunicación en varias dimensiones, con modelos de gestión que aseguran el ROI e impactan de manera muy favorable en el negocio.

Por Manuel Tessi

Este artículo es una versión abreviada de la presentación del autor en el seminario "La comunicación interna: oportunidades, desafíos y paradojas", organizado por la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA)

Caso Volkswagen Argentina - Exposición de Herbert Prock en el I Encuentro Latinoamericano de Comunicación Interna

Herbert Prock, Gerente de Asuntos Sociales de Volkswagen Argentina.

El austriaco Herbert Prock se hizo cargo de la Gerencia de Asuntos Sociales de Volkswagen Argentina en luego del período de crisis económica financiera del año 2001, en el que la Compañía, con más de 3000 empleados, estaba a punto de irse del país.

El CEO de Argentina, Viktor Klima, tenía la misión de cerrar las plantas. Luego de un exhaustivo análisis, pidió seis meses de tiempo para lograr un cambio en el funcionamiento de la filial, para que les permitieran seguir en el país.

Hoy en día Volkswagen Argentina es número uno en el mercado por tercer año consecutivo. En Córdoba fabrica un millón de cajas de cambio. Recibió este año el premio de la mejor planta que tiene Volkswagen en el mundo.

Y en Planta Pacheco han aumentado la producción de uno a tres turnos, generando 1000 puestos de trabajo directamente en Volkswagen y más de 3000 entre los proveedores.

Parte de todo este éxito y de este cambio era cultural, y parte de este cambio cultural era dar más importancia a la comunicación interna. Comunicar tiene que tener ida y vuelta, hay que escuchar, motivar y aceptar también las inquietudes y los consejos del resto de los empleados. Luego de eso, el plan fue trabajar con acciones, medios, mediciones y con capacitación de diversos empleados.

El expositor recalcó el profesionalismo que requiere hacer comunicación interna en una organización, dado que no todo el mundo sabe cómo comunicarse. Hizo mención a la importancia de las mediciones y de la evaluación externa, para poder escuchar lo que no siempre queremos oír. La primer medición tuvo resultados malos respecto de la comunicación interna, donde el radio pasillo era el principal medio por el cual los empleados se enteraban de las novedades (no siempre veraces) de la empresa. Esta situación pudo revertirse al cabo de un año, cuando una nueva medición reveló que tan sólo el 3.5% del personal utilizaba el radio pasillo como principal medio de comunicación, utilizando en su lugar la red de medios manejada por la compañía.

La estrategia se apoyó en tres grandes pilares: la empresa, el negocio, y las personas, todos basados en la cultura organizacional, y en línea con el área de recursos humanos. Pero no sólo el área de comunicación interna participaba de esta estrategia, sino que también formaban parte integrantes de todas las áreas, ya que, según Prock, el éxito sólo puede lograrse trabajando en conjunto.

Para acceder a la desgrabación completa de esta exposición, puede ingresar aquí
Ver video