Todos somos comunicadores: caso Banco Estado Microempresas

Paula Sánchez es Jefe de división de Comunicaciones y Responsabilidad Social de Banco Estado Microempresas de Chile, quien compartió sus experiencias en el II Encuentro Latinoamericano de Comunicación Interna como panelista invitada.

Banco Estado Microempresas es una filial de Banco Estado, un banco Chileno de reconocida trayectoria. Esta filial otorga créditos a trabajadores independientes con ventas inferiores a los 80 mil dólares al año, quienes, contra toda predicción, retornan el pago en un 99%.

En los últimos años, la filial creció explosivamente, y esta expansión trajo aparejada mucho radiopasillo, alta gerencia muy dispuesta a comunicar pero con pocas posibilidades de viajar, y múltiples vías de comunicación.

Para derribar estas barreras fue necesario transformar a la empresa en fuente, utilizando los instrumentos del periodismo. Se utilizaron todo tipo de medios; radio, televisión, Web, las tecnologías posibles para conquistar un mundo joven.

A fin de incluir a los líderes en el proceso, se los transformó en editores. Por ejemplo, el gerente de personas fue el editor de todos los temas de su área, por lo tanto ya no necesitaba hacer proyectos especiales para la organización, sino que el requisito fue que éstos tuvieran noticiabilidad para toda la empresa.

En este proceso, era necesario que el área de comunicaciones estuviera presente en el lugar de los hechos, para poder transmitir los sucesos de forma online a los empleados del Banco en de todos los puntos de Chile.

Con este fin se creó uno de los proyectos más emblemáticos del área, la Red de Corresponsales. Se capacitó con técnicas periodísticas a secretarias, ejecutivos y voluntarios que quisieran ser los periodistas de su área; participaron de talleres de televisión, de entrevistas y de fotografía para que comenzaran a descifrar cómo posicionarse frente a sus jefes y empezar a hacer la comunicación desde abajo hacia arriba.

Esto ha sido sumamente importante también por el lado motivacional, porque los corresponsales, que son empleados del Banco, también son parte del proceso de la comunicación.

Algo importante a tener en cuenta eran los comentarios de los empleados: se creó una Web 2.0 que posibilitaba tener feedback online y poder ir cambiando aquellas cosas que a la empresa no le gustaban.

Fue necesario en la estrategia, además, contemplar las mediciones de los resultados, dado que la empresa está conformada por muchos ingenieros. Para esto, se buscaron indicadores especiales a fin de mostrar que el área de comunicación no sólo comunica, sino que también apoya al negocio.

Toda esta estrategia dio grandes frutos en el 2008; comunicaciones fue evaluada como la mejor área de la filial, que se convirtió en División de Comunicación. Y la replicación del modelo, con más de 50 corresponsales capacitados, refleja el éxito del proceso.

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Comunicación Interna en el cambio: Caso Standard Bank Argentina

Roberto Casasnovas es CEO de INSIDE, Consultora de Comunicación Interna Estratégica en Buenos Aires, y CEO itinerante en INSIDE Chile. Fue uno de los panelistas invitados al II Encuentro de Comunicación Interna organizado por el Xial junto a la Universidad Mayor.

Dirigió al equipo que llevó adelante la adquisición de Bank Boston por Standard Bank en el 2007, y fue el responsable de explicar el caso en lugar de Aurora Suárez, Gerente de Comunicación Interna de Standard Bank.

Standard Bank fue un banco sudafricano desconocido en la Argentina hasta el año 2007, cuando adquirió formalmente la operación de Bank Boston, entidad de más de 90 años en el país. Previo a esta adquisición, Bank Boston había sido comprado por Bank of America.

Esta era una situación delicada no sólo por las distintas transacciones, sino por el contexto histórico en el que estaban enmarcadas; la crisis financiera que se vivió en la Argentina en el 2001, que deterioró la relación entre los bancos, los clientes y los empleados.

La necesidad puntual era generar un plan de comunicación que permitiera transitar la última parte de la gestión del Bank of America, y prepararse para la etapa del Standard Bank. Esta última ya estaba establecida, pero no podía comunicarse oficialmente.

En este contexto, el gran desafío era motivar a los empleados para que se adaptaran a los objetivos de la nueva institución. Lo más importante en ese momento era ver qué les pasaba. Hacía mucho tiempo que la institución no se enfrentaba cara a cara con ellos, y se necesitaba saber qué era lo que sentían respecto de la situación anterior (de descrédito del banco y de crisis financiera), y qué era lo que les pasaba respecto al nuevo banco que aparecía en el escenario.

Para lograr este objetivo, fue necesario aplicar el modelo 3E de Comunicación Interna: Escuchar, Empatizar y Emitir. La etapa de escucha fue la que posibilitó lograr la empatía con los empleados; constó de una serie de Focus Groups con aproximadamente 300 personas, de los que salió la información para generar la estrategia de comunicación interna.

Básicamente, los empleados tenían miedos y falta de motivación, temían perder su trabajo y dudaban que el nuevo banco pudiera alcanzar el reconocimiento que tenía el hecho de pertenecer a Bank Boston.

Pero, al mismo tiempo que comentaron sus temores, también permitieron visualizar las oportunidades que había detrás; se oyó a algunos decir "Bueno, lo importante de este banco, es que nos eligió".

Este concepto fue una de las pautas para la etapa de emisión del plan. Se utilizó como slogan, en folletos y en varios vehículos de comunicación utilizados por el banco, en los que se leía "Bienvenidos, es un gusto haberlos elegido".

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