C.I.: Oportunidades, desafíos y paradojas

Una paradoja presenta un enunciado que no va de la mano de lo “políticamente correcto”. Nos ayuda a promover el despertar de nuestra conciencia crítica y a cuestionar lo que hasta hoy dimos por aceptado, y se dan en la vida de cualquier organización.

Paradoja 1: Tendencia a la “cosificación”. La modernidad contemporánea transforma toda relación entre personas en transacciones utilitarias, por esto la comunicación –que es el centro de esa relación- se convierte en mercancía.

El modelo de Taylor-Ford sigue vigente; muchos trabajos de oficina llevan a una parcelación del trabajo y a una descalificación de los requerimientos para su desempeño. Esto supone admitir la falta de vínculo y el consiguiente desarraigo entre empleador y trabajador.

Paradoja 2: Las organizaciones no comunican, sino informan. Comunicar significa un ida y vuelta, pero por lo general informamos, y a veces ni siquiera es central para los receptores. Pocas organizaciones desarrollan mecanismos de diálogo con sus miembros.

Por otra parte, las encuestas de opinión no abordan los temas de interés para los encuestados, el tratamiento de la información obtenida es reservado y el proceso de devolución es lento.

Paradoja 3: Las organizaciones asumen la “comunicación incomunicada” como habitual; siendo la comunicación el elemento estructurante de la organización, ésta se muestra y funciona de un modo limitado y limitante.
Una información que tiende a desinformar impacta sobre las relaciones interpersonales y se refleja en la desconfianza entre los miembros de un grupo de trabajo y en el ambiente laboral.

Paradoja 4: La comunicación incomunicada define una cultura y un estilo cosificado de interacción y aprendizaje organizacional, el cual más allá de lo laboral se proyecta sobre las personas en sus papeles en la vida social y en la construcción de una sociedad en democracia.

El entrenamiento defensivo y los requerimientos intelectuales mínimos para el trabajo trae graves consecuencias. El nudo central de la sociedad-organización en la que vivimos es cómo lograr la inclusión y el protagonismo para asegurar su participación en el ámbito del trabajo y en las distintas esferas de su vida en sociedad.

Estas paradojas invitan a proponer algunos desafíos, una demanda a la actividad relacionada con la comunicación interna en nuestras organizaciones de trabajo:

Primer desafío, ¿Quiénes ejercen el poder y qué pasa con ellos? Es el grupo de personas que controla el poder quien tiene la responsabilidad moral en cuanto al modo de operar de la organización y por ende a la comunicación interna que es su principal elemento estructurante.

Segundo desafío: ¿Cómo se muestra la responsabilidad moral de los que dirigen? “Responsabilidad moral” es el modo de ejercer la función ejecutiva, la capacidad de dar una respuesta comprometida ante determinada situación, con las respectivas consecuencias. Involucra a todos los que en mayor o menor grado ejercen poder, y define el estilo de dirigir, el perfil cultural de cada organización y sus maneras de relacionarse con colaboradores, clientes, proveedores y con el resto de la sociedad.

Tercer desafío: ¿Cuáles son los alcances de esa responsabilidad en términos de liderazgo y obediencia? Existen dos aspectos centrales en el ejercicio del poder: el modo de ejercer el liderazgo y el proceso de acatamiento a las órdenes. La puesta en acto de estos dos elementos define una cultura opresiva.

Nos encontramos con la vigencia encubierta de lo que se denomina el “principio del líder”, la autoridad indiscutida del jefe, que suele repetirse hacia abajo, lo cual se manifiesta en quienes atienden a diferentes públicos de todo tipo.

Por otro lado, la sumisión ciega implica no asumir responsabilidad moral por los actos u omisiones que se ejecutan en cumplimiento de orden superior.

Cuarto desafío: ¿Cuál es la realidad del clima interno en cuanto a comunicación y consenso? La sumisión se vive en muchas organizaciones, en las cuales a veces lo que en verdad se busca promover es la alienación de las personas. Por lo común, de esto no se habla ya que nadie quiere correr el riesgo de ser castigado, así se promueve la supresión de todo conflicto bajo la apariencia de la aprobación generalizada.

Quinto desafío: ¿Cómo impacta la calidad de la vida de trabajo en el proyecto de vida personal y en el compromiso social de cada uno de los miembros de la organización? Este tipo de comportamiento no permite tener conciencia crítica para reaccionar. Por esto nuestra conducta habitual manifiesta el desinterés por la cosa pública y un comportamiento centrado en el individualismo defensivo. Si no somos capaces de poder plantearnos preguntas con actitud crítica, sólo vamos a seguir repitiendo las respuestas de siempre, con los resultados de siempre.

Esta es una síntesis del paper de Saturnino Herrero Mitjans “Comunicación Interna, oportunidades, desafíos y paradojas” publicado en ADRHA en Septiembre de 2008. Para acceder al artículo completo, ingresar aquí.

Uno más uno, cien

En un paradigma donde las empresas acceden con mayor facilidad a créditos, maquinarias y tecnología, se hace necesario reparar en el factor humano como clave de diferenciación. Una mirada superficial podría hacernos suponer que, así como la incorporación de máquinas puede acrecentar la producción, en la misma proporción podría hacerlo el aumento de trabajadores. Pero sabemos que estos cálculos no funcionan con seres humanos. Mientras las ciencias exactas comprueban científicamente por repetición, las ramas sociales demuestran su valor científico por sucesión. La ley de la gravedad, por ejemplo, puede comprobarse al dejar caer un objeto repetidamente. Pero no sucede lo mismo en ciencias humanas, porque el ente en estudio no es un objeto sino un sujeto, que aprende con la repetición, modificando su comportamiento en cada suceso.

He aquí la primera alerta: “el resultado de una suma puede no ser siempre el mismo”. El valor individual de cada persona -a diferencia de las máquinas o la tecnología- puede incrementarse con el tiempo. A partir de cada experiencia laboral, los seres humanos tenemos la oportunidad de aprender y superarnos, de evolucionar a tal punto que mañana, ni el trabajo ni nosotros, volvamos a ser los mismos.

La segunda alerta ya no es individual, sino colectiva, y juega un rol preponderante la comunicación. Existen muchos ejemplos en los que almas humanas trabajando juntas, han superado desafíos “matemáticamente” imposibles. Desde Elton Mayo a esta parte, los estudios sobre trabajadores demuestran que la capacidad de producción de un grupo no puede -ni debe- ser comparado al de una máquina. Un pequeño equipo puede producir uno, diez, veinte o cien, dependiendo del sentido que tenga para ellos su trabajo. Ese sentido -significado- es el contenido mismo de la comunicación interna.

¿Cómo es entonces la comunicación de un equipo que produce cien? Tomemos como ejemplo a dos personas. Si entre ellos hay una comunicación respetuosa y ambos hacen su trabajo individualmente, sin molestarse, uno más uno será igual a dos. Si hay desconfianza, habrá una comunicación defensiva, mails “con copia al jefe”, intercambios cada vez más tensos, calentando el clima y enfriando la motivación. Esa mala comunicación dará resultados negativos: cero, menos dos, menos diez. Pero cuando la comunicación fluye, aumenta la confianza, la cooperación y la creatividad. Afirma Stephen Covey que hay una relación directa entre comunicación y sinergia. Es en esos casos en los que puede darse que, uno mas uno, sea igual a cien.

Por Manuel Tessi

Artículo publicado en el Newsletter Digital RedINSIDE Nº 34 - Mayo de 2008 Publicación de la Consultora Argentina INSIDE Comunicación Interna Estratégica.

Comunicación Interna sub informal

Más allá de la comunicación formal e informal dentro de la organización

Los mensajes formales que emite la organización a través del departamento de Comunicaciones Internas o de sus directivos tienen la intención de alinear a los trabajadores en un objetivo colectivo común. Sin embargo, cuando estas comunicaciones no logran el eco esperado, la organización recibe como respuesta distintos mensajes muchos de los cuales se encausan dentro de lo que conocemos como comunicación interna informal. Rumores, malhumores, temores y errores son algunos de los síntomas que aparecen en el ámbito del trabajo. Entre las estrategias de comunicación interna y el radiopasillo se genera una búsqueda de equilibrio comunicativo en la organización a través de una larga conversación, que es tan extensa como los años de vida de la organización misma.

Sin embargo, hay una forma de comunicación interna anterior a estos dos extremos (formales e informales) que si bien no ven la luz como mensajes manifiestos, influyen desde un estado latente en toda la comunicación que se genera dentro de la organización. Son paradigmas sociales y culturales que tácitamente se hallan presentes en los pensamientos y emociones de los integrantes de la organización. Decimos en el Sistema 1a que hay tres niveles de intereses en un empleado: lo que Quiere y Dice (QyD), lo que Quiere y No Dice (QND) y lo que Quiere y No Sabe (QNS). Es precisamente en este tercer nivel donde se halla el contenido de comunicación sub-informal al que nos referimos en este artículo. Todos los seres humanos tenemos intereses, deseos o intenciones y a algunos de ellos no los podemos definir con precisión a pesar de que igualmente nos compelen a actuar y a comunicarnos.

Este fenómeno por supuesto sucede también sin excepción en el trabajo. Un importante caudal de mensajes son influidos por estos intereses QNS. Esta influencia puede darse tanto al momento de la codificación como de la decodificación (en la emisión y en la escucha). Y los mensajes formales o informales pueden tener fundamento (parcial o total) en este tercer nivel de intereses. Jefes convencidos de que sus intenciones son sólo en favor del equipo, trabajadores que afirman hacerlo todo por sus familias, empresarios trabajando por y para la sociedad, sindicalistas seguros de luchar sólo por los derechos del trabajador, podrían estar influidos por los intereses QNS en sus declamaciones. De esta manera el flujo de las comunicaciones internas en la organización podrían tener un fuerte contenido sub-informal cargado de contradicciones u objetivos no conscientes provenientes del último lugar en que el individuo buscaría: él mismo.

Al indagar en la dimensión intrapersonal de la comunicación interna (a través del Modelo 1A) hemos encontrado que muchas veces las debilidades comunicativas de directivos, sindicalistas y trabajadores se “ocultan” detrás de sus fortalezas. De tal manera se hace más difícil detectar el contenido sub-informal detrás de cada mensaje, puesto que suelen expresarse “con las mejores intenciones”. Es por eso que para trabajar en la gestión de la dimensión intrapersonal de la comunicación interna es necesario contar con algo más que la buena predisposición de la organización, de las áreas o los equipos. Se requiere de la predisposición individual de sus integrantes. Detectar los propios intereses QNS no sólo asegura un crecimiento personal y profesional importante, sino que genera una madurez comunicativa sin precedentes en el individuo, que repercute de manera directa en su entorno. En definitiva, el caudal de comunicación interna sub-informal puede medirse y gestionarse a través de la dimensión intrapersonal, llevando a niveles manifiestos los intereses QNS que en general operan de manera latente o inconsciente en toda la comunicación que generan los integrantes de la organización.

Por Manuel Tessi