Reportaje a Nicole D´Almeida: "La comunicación es un talento natural"

Aprovechando la ocasión de la realización del IV Congreso Panamericano de Comunicación, las cámaras del Xial registraron el siguiente reportaje a Nicole D’Almeida, profesora de la Universidad Paris-Sorbonne, quien ha tenido la gentileza de acercarse a conversar con nosotros para compartir sus impresiones sobre la comunicación interna Francia.

¿Cuál es el estado de la comunicación interna en Francia según su opinión?

La comunicación interna hoy se ha convertido en un asunto muy importante. Es un sector de la comunicación que se ha desarrollado, que es reconocido, que se encuentra actualmente instalado al más alto nivel de las empresas. Es una función que era considerada en el pasado como una función menor y que hoy se articula muy claramente a la vez a nivel del Management de la gestión de los recursos humanos.

Y por otro lado a nivel del Marketing, de la marca, de un discurso institucional interno que deviene comunicación interna.

¿Cuál consideras que son los obstáculos que se presentan a la disciplina de la comunicación interna en Francia?

Los principales obstáculos son de varios tipos: existen los obstáculos de tipo humano que permanecen aún muy presentes y que consiste en decir que hay personas que tienen más capacidad natural para comunicar que otras.
Entonces la comunicación sería algo así como un talento natural, y no algo que se aprende. Ese es el primer obstáculo.

El segundo obstáculo consiste en saber decir, encontrar, construir el mensaje apropiado en materia de comunicación interna. ¿Es posible decir cualquier cosa en materia de comunicación interna? ¿Deben limitarse los ámbitos de las intervenciones y de los mensajes? Son cuestiones que plantean un problema de ética importante.

Y el último obstáculo es de tipo gerencial o financiero: ¿Cuáles son los recursos puestos al servicio de la comunicación interna? ¿Qué tipo de revista interna, qué tipo de intranet, qué medios técnicos para la comunicación interna? Sería el último obstáculo.

La tercera y última pregunta, para cerrar ¿Cómo te imaginas la comunicación interna en Francia de aquí a 10 años?

El futuro de la comunicación interna plantea varios escenarios, creo que hay varios escenarios: un primer escenario de consagración de la comunicación interna como un factor de suceso, de eficacia, de unificación de la estructura social de las empresas y de multiplicación de éxito. Ese es el primer escenario que podría darse en las grandes empresas.

Segundo escenario, sería un escenario de separación de los empleados respecto de las empresas. El escenario de empleados nómades que van de empresa en empresa sin implicarse, sin participar, sin sentirse miembros de la empresa. Este es otro escenario que también puede reservarnos la globalización. Y aquí tienes dos escenarios posibles.

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La palabra del líder

Recientemente, el Centro de Estudios Financieros (CEF) publicó una encuesta en la que consultó a profesionales de distintas empresas de la región sobre qué cualidades debiera tener un directivo para poder motivar a sus reportes. Muchas de las respuestas obtenidas tienen directa relación con la comunicación interna, y a su vez con los postulados del Sistema 1a ®.

Es sabido que las comunicaciones directivas tienen alto impacto en toda la organización. Para que ese impacto sea positivo el Sistema 1a ® propone que los líderes den el primer paso en las comunicaciones de la organización (Primero Adentro, Primero Arriba). En particular el primer modelo (Modelo 1A, que le da nombre al Sistema) plantea profundizar la comunicación intrapersonal de Directivos con el objeto de lograr una mejor codificación y decodificación de mensajes (elaboración estratégica y escucha activa).

Por su parte, el segundo modelo del Sistema (Modelo 2S: Sentido y Salario) guía al líder en su palabra, y lo ayuda a brindar a su equipo un mayor sentido en la tarea que realizan, evitando que todo el incentivo del grupo recaiga sólo en la recompensa material. Cuando los equipos alcanzan mayores niveles de sentido, sus resultados son mejores, mejoran los beneficios de la organización y por ende la contraprestación salarial. La palabra del líder tiene una relación directa con los resultados organizacionales.

Dentro de las dimensiones de la comunicación interna, el Sistema estipula que la comunicación interpersonal es la que tiene mayor posibilidad de transmitir Sentido. El “cara a cara” del jefe, su palabra, motivación y comportamiento cotidiano, tienen el mayor potencial de sentido o significado para la tarea grupal. Esto sucede en particular cuando el líder tiene un entrenamiento en comunicación interna y sus mensajes responden a una estrategia integral.

Una parte es responsabilidad de cada jefe, pero otra parte también de la organización. Esta debe fomentar, a través de la estrategia integral, los espacios de participación para que se puedan compartir (comunicar) los objetivos generales, y no solamente “informarlos”. Será en ese espacio interpersonal en el que cada empleado tendrá la oportunidad de hacer propios dichos objetivos.

La estrategia puede apoyarse de manera confiable en el tercer modelo (Modelo 3E: Escucha, Empatía y Emisión) siguiendo los tres pasos indispensables para cualquier comunicación institucional. Escuchar es el pilar fundamental de una comunicación efectiva, del cual deviene la empatía, que es ponerse en el lugar emotivo-afectivo de los destinatarios. Luego de estos dos pasos se avanza hacia la emisión efectiva, esto es, aquella que compromete y asegura la acción.

La investigación del CEF (Centro de Estudios Financieros) determinó diez cualidades para un directivo que sabe motivar a sus reportes. Veamos la estrecha relación que presentan estas cualidades con la comunicación interna estratégica:


1. Manifestar confianza en sus colaboradores (48%).
2. Dialogar de forma abierta con sus equipos (43%).
3. Transmitir instrucciones con respeto (42%).
4. Intentar solucionar los problemas (39%).
5. Tratar a sus colaboradores como una parte importante para la empresa (36%).
6. Exigir razonablemente (36%).
7. Permitir desarrollar las capacidades de sus empleados (35%).
8. Saber delegar (34%).
9. Escuchar y contar con las ideas que aportan sus colaboradores (33%).
10. Reconocer lo bueno y corregir lo malo (32%).

Mito # 2

"Conversar en el trabajo es perder el tiempo"

Como todo mito, esta es otra “verdad a medias” que puede ser muy contraproducente en la comunicación laboral. Si decimos superficialmente que Conversar en el trabajo es perder el tiempo, podemos estar formulando una sentencia, construyendo una pared invisible dentro de la organización, que con el tiempo terminará siendo imposible de atravesar. Cuando esto sucede es recomendable usar el cincel y el martillo de la semántica, buscando el significado profundo de lo que se enuncia de manera superficial.

En el ámbito del trabajo, como en la vida misma, hay conversaciones constructivas y destructivas. Dos personas cuya plática permite generar un mayor conocimiento y acercamiento entre ellas, construyen relación y dan oportunidad de generar acciones sinérgicas a la hora de trabajar. En un artículo que titulamos “Uno más uno cien” (ver RedINSIDE #34) citábamos los resultados exponenciales que genera una comunicación basada en el mutuo entendimiento entre dos trabajadores -incluso cuando sus opiniones y gustos son diferentes. Darse a conocer y saber “algo más” de un compañero de trabajo es una conversación que construye. Edifica a la organización.

Por supuesto que es del todo posible que algunas conversaciones laborales sean una auténtica pérdida de tiempo: son aquellas que día a día derrumban la organización. Por eso es recomendable gestionar profesionalmente la comunicación interpersonal, sobre todo en mandos intermedios, con estrategias de comunicación interna oral.

Mientras tanto hay que “tomar con pinzas” este Mito. Muchos diálogos aparentemente no productivos pueden derivar en excelentes resultados laborales. Incluso cuando los temas de conversación son absolutamente ajenos al trabajo. ¿Por qué? Porque son diálogos que permiten “conocer” a la otra persona. Y el mayor grado de conocimiento que un trabajador puede alcanzar del otro, resulta determinante, al final del día, en la calidad del trabajo. Junto con el discurso del gerente general, las carteleras y la intranet, estas conversaciones también forman parte de la comunicación interna de la organización. Y su calidad comunicativa influye de manera directa en los resultados diarios del equipo, del área y de la organización.

Si dos personas se conocen bien, se comunican mejor. Con una buena comunicación trabajan en equipo, enfrentan mayores desafíos y logran mejores resultados. Pero ¿Qué significa conocerse mejor? Dentro de las tres dimensiones del Sistema 1a, incluimos tres niveles diferentes de conocimiento para elevar la calidad comunicativa de un equipo de trabajo. El primer nivel es el llamado Descriptivo, de carácter más superficial, que hace referencia a lo que permite describir a una persona: Nombre, apellido, aspecto físico, edad, antigüedad o rol en el puesto de trabajo, etc. Muchos individuos que trabajan en una misma oficina, durante años, se conocen sólo a este nivel. Incluso a veces para las comunicaciones más elementales usan el correo electrónico en vez levantar la vista del ordenador y conversar cara a cara. Las nuevas generaciones de trabajadores en particular, hacen mayor uso (y abuso) de este tipo de intercambios debido a su familiaridad con la tecnología.

Pero aquellas personas que buscan las ventajas de profundizar la comunicación con su entorno buscan naturalmente acceder a un nivel más profundo de conocimiento con sus interlocutores. Por ejemplo, al conocer los intereses particulares, creencias y valores de la otra persona comienzan a acceder a un segundo estadio, el nivel Predictivo de conocimiento, con el cual ya no sólo “describen” a su compañero sino que pueden “predecir” sus palabras, emociones y conductas. Este nivel eleva la calidad comunicativa y los resultados del trabajo. ¿Por qué? Porque el trabajador puede confeccionar mejor sus mensajes al “predecir” las respuestas de su interlocutor. Con el nivel Predictivo, un jefe por ejemplo, puede promover, evitar, suavizar o acentuar, distintas comunicaciones a sus miembros de equipo logrando -sólo con la palabra- que cada uno pueda hacer mejor su trabajo. Sin embargo, volviendo al enunciado del Mito # 2, debemos hacer hincapié en que para lograr este nivel de conocimiento entre dos o más personas, son necesarias ese tipo de conversaciones que no están estrictamente vinculadas a temas laborales.

Por otra parte, es necesario destacar que la predicción, a pesar de sus bondades comunicativas, no es el nivel mas profundo de conocimiento alcanzable. A veces creemos que conocemos muy bien a una persona porque podemos predecir la mayoría de sus conductas, pero en rigor, nada puede ser más “impredecible” que un ser humano. Dependiendo de la situación, sus acciones y reacciones pueden ser realmente asombrosas. En determinadas circunstancias laborales un individuo puede lograr objetivos extraordinarios, con esfuerzo, creatividad e innovación sin precedentes. Pero en otras, puede producir el efecto exactamente opuesto: algo del todo indeseable para la organización, el equipo e incluso para él mismo. Sin embargo estos resultados negativos no tienen tanta relación -como se supone- con situaciones de presión personal o de crisis general, puesto que muchos trabajadores sacan lo mejor de sí, precisamente, en los contextos más adversos. Según nuestras observaciones una variable de ajuste determinante en estas situaciones, es la calidad en la comunicación que tiene y mantiene ese grupo de trabajo.

¿Y qué variables posibilitan una mayor calidad comunicativa en los equipos? En primer lugar, el “sentido” que tiene del trabajo que realiza (que proviene fundamentalmente de la comunicación del jefe), y en segundo lugar, el “entendimiento” que cada uno ha logrado de sus compañeros (que proviene fundamentalmente de la madurez comunicativa individual). Ambas variables -sentido y entendimiento- se fomentan primordialmente a través de conversaciones.

En busca de esta mayor calidad comunicativa es necesario arribar a un tercer nivel de conocimiento de los destinatarios: el Explicativo. Este estadio, además de describir y predecir, permite “explicar” los motivos de las conductas de los compañeros de trabajo, logrando un grado óptimo de empatía. ¿Por qué? Porque entiende los motivos, las intenciones y las emociones profundas que están detrás de los comportamientos de cada persona. Esta capacidad de comprensión aparece incluso cuando la conducta exhibida por el trabajador no es del todo aprobable, o políticamente correcta. Veamos: en el nivel Explicativo, un jefe conoce los motivos que originan una conducta arbitraria y repentina de un miembro de su equipo, por eso no lo juzga severamente. Sabe que ese comportamiento sólo es una “arbitrariedad” en un nivel superficial de conocimiento. Ha aprendido que en determinada situación, bajo ciertas circunstancias, toda persona reacciona con conductas no aceptables por un “desconocido”. Al acoger a su equipo, gana su confianza, y con ella, la oportunidad de ayudarlo a superarse.

Quienes acceden al nivel Explicativo no rotulan con “descripciones”, ni encasillan con “predicciones”. ¿Cuál es el efecto que esto causa en un trabajador? Al sentirse interpretado por su jefe o sus compañeros, puede abrirse a escuchar. Cuando lo aceptan y lo entienden -en aquello que sólo unos pocos seres queridos lo harían- aparece para él la oportunidad de superarse y de convertirse en un aliado incondicional del equipo y de los objetivos colectivos del grupo. Algo, por cierto, largamente anhelado por muchas organizaciones que aún creen que conversar en el trabajo es perder el tiempo.

Manuel Tessi