"Conversar en el trabajo es perder el tiempo"
Como todo mito, esta es otra “verdad a medias” que puede ser muy contraproducente en la comunicación laboral. Si decimos superficialmente que Conversar en el trabajo es perder el tiempo, podemos estar formulando una sentencia, construyendo una pared invisible dentro de la organización, que con el tiempo terminará siendo imposible de atravesar. Cuando esto sucede es recomendable usar el cincel y el martillo de la semántica, buscando el significado profundo de lo que se enuncia de manera superficial.
En el ámbito del trabajo, como en la vida misma, hay conversaciones constructivas y destructivas. Dos personas cuya plática permite generar un mayor conocimiento y acercamiento entre ellas, construyen relación y dan oportunidad de generar acciones sinérgicas a la hora de trabajar. En un artículo que titulamos “Uno más uno cien” (ver RedINSIDE #34) citábamos los resultados exponenciales que genera una comunicación basada en el mutuo entendimiento entre dos trabajadores -incluso cuando sus opiniones y gustos son diferentes. Darse a conocer y saber “algo más” de un compañero de trabajo es una conversación que construye. Edifica a la organización.
Por supuesto que es del todo posible que algunas conversaciones laborales sean una auténtica pérdida de tiempo: son aquellas que día a día derrumban la organización. Por eso es recomendable gestionar profesionalmente la comunicación interpersonal, sobre todo en mandos intermedios, con estrategias de comunicación interna oral.
Mientras tanto hay que “tomar con pinzas” este Mito. Muchos diálogos aparentemente no productivos pueden derivar en excelentes resultados laborales. Incluso cuando los temas de conversación son absolutamente ajenos al trabajo. ¿Por qué? Porque son diálogos que permiten “conocer” a la otra persona. Y el mayor grado de conocimiento que un trabajador puede alcanzar del otro, resulta determinante, al final del día, en la calidad del trabajo. Junto con el discurso del gerente general, las carteleras y la intranet, estas conversaciones también forman parte de la comunicación interna de la organización. Y su calidad comunicativa influye de manera directa en los resultados diarios del equipo, del área y de la organización.
Si dos personas se conocen bien, se comunican mejor. Con una buena comunicación trabajan en equipo, enfrentan mayores desafíos y logran mejores resultados. Pero ¿Qué significa conocerse mejor? Dentro de las tres dimensiones del Sistema 1a, incluimos tres niveles diferentes de conocimiento para elevar la calidad comunicativa de un equipo de trabajo. El primer nivel es el llamado Descriptivo, de carácter más superficial, que hace referencia a lo que permite describir a una persona: Nombre, apellido, aspecto físico, edad, antigüedad o rol en el puesto de trabajo, etc. Muchos individuos que trabajan en una misma oficina, durante años, se conocen sólo a este nivel. Incluso a veces para las comunicaciones más elementales usan el correo electrónico en vez levantar la vista del ordenador y conversar cara a cara. Las nuevas generaciones de trabajadores en particular, hacen mayor uso (y abuso) de este tipo de intercambios debido a su familiaridad con la tecnología.
Pero aquellas personas que buscan las ventajas de profundizar la comunicación con su entorno buscan naturalmente acceder a un nivel más profundo de conocimiento con sus interlocutores. Por ejemplo, al conocer los intereses particulares, creencias y valores de la otra persona comienzan a acceder a un segundo estadio, el nivel Predictivo de conocimiento, con el cual ya no sólo “describen” a su compañero sino que pueden “predecir” sus palabras, emociones y conductas. Este nivel eleva la calidad comunicativa y los resultados del trabajo. ¿Por qué? Porque el trabajador puede confeccionar mejor sus mensajes al “predecir” las respuestas de su interlocutor. Con el nivel Predictivo, un jefe por ejemplo, puede promover, evitar, suavizar o acentuar, distintas comunicaciones a sus miembros de equipo logrando -sólo con la palabra- que cada uno pueda hacer mejor su trabajo. Sin embargo, volviendo al enunciado del Mito # 2, debemos hacer hincapié en que para lograr este nivel de conocimiento entre dos o más personas, son necesarias ese tipo de conversaciones que no están estrictamente vinculadas a temas laborales.
Por otra parte, es necesario destacar que la predicción, a pesar de sus bondades comunicativas, no es el nivel mas profundo de conocimiento alcanzable. A veces creemos que conocemos muy bien a una persona porque podemos predecir la mayoría de sus conductas, pero en rigor, nada puede ser más “impredecible” que un ser humano. Dependiendo de la situación, sus acciones y reacciones pueden ser realmente asombrosas. En determinadas circunstancias laborales un individuo puede lograr objetivos extraordinarios, con esfuerzo, creatividad e innovación sin precedentes. Pero en otras, puede producir el efecto exactamente opuesto: algo del todo indeseable para la organización, el equipo e incluso para él mismo. Sin embargo estos resultados negativos no tienen tanta relación -como se supone- con situaciones de presión personal o de crisis general, puesto que muchos trabajadores sacan lo mejor de sí, precisamente, en los contextos más adversos. Según nuestras observaciones una variable de ajuste determinante en estas situaciones, es la calidad en la comunicación que tiene y mantiene ese grupo de trabajo.
¿Y qué variables posibilitan una mayor calidad comunicativa en los equipos? En primer lugar, el “sentido” que tiene del trabajo que realiza (que proviene fundamentalmente de la comunicación del jefe), y en segundo lugar, el “entendimiento” que cada uno ha logrado de sus compañeros (que proviene fundamentalmente de la madurez comunicativa individual). Ambas variables -sentido y entendimiento- se fomentan primordialmente a través de conversaciones.
En busca de esta mayor calidad comunicativa es necesario arribar a un tercer nivel de conocimiento de los destinatarios: el Explicativo. Este estadio, además de describir y predecir, permite “explicar” los motivos de las conductas de los compañeros de trabajo, logrando un grado óptimo de empatía. ¿Por qué? Porque entiende los motivos, las intenciones y las emociones profundas que están detrás de los comportamientos de cada persona. Esta capacidad de comprensión aparece incluso cuando la conducta exhibida por el trabajador no es del todo aprobable, o políticamente correcta. Veamos: en el nivel Explicativo, un jefe conoce los motivos que originan una conducta arbitraria y repentina de un miembro de su equipo, por eso no lo juzga severamente. Sabe que ese comportamiento sólo es una “arbitrariedad” en un nivel superficial de conocimiento. Ha aprendido que en determinada situación, bajo ciertas circunstancias, toda persona reacciona con conductas no aceptables por un “desconocido”. Al acoger a su equipo, gana su confianza, y con ella, la oportunidad de ayudarlo a superarse.
Quienes acceden al nivel Explicativo no rotulan con “descripciones”, ni encasillan con “predicciones”. ¿Cuál es el efecto que esto causa en un trabajador? Al sentirse interpretado por su jefe o sus compañeros, puede abrirse a escuchar. Cuando lo aceptan y lo entienden -en aquello que sólo unos pocos seres queridos lo harían- aparece para él la oportunidad de superarse y de convertirse en un aliado incondicional del equipo y de los objetivos colectivos del grupo. Algo, por cierto, largamente anhelado por muchas organizaciones que aún creen que conversar en el trabajo es perder el tiempo.
Como todo mito, esta es otra “verdad a medias” que puede ser muy contraproducente en la comunicación laboral. Si decimos superficialmente que Conversar en el trabajo es perder el tiempo, podemos estar formulando una sentencia, construyendo una pared invisible dentro de la organización, que con el tiempo terminará siendo imposible de atravesar. Cuando esto sucede es recomendable usar el cincel y el martillo de la semántica, buscando el significado profundo de lo que se enuncia de manera superficial.
En el ámbito del trabajo, como en la vida misma, hay conversaciones constructivas y destructivas. Dos personas cuya plática permite generar un mayor conocimiento y acercamiento entre ellas, construyen relación y dan oportunidad de generar acciones sinérgicas a la hora de trabajar. En un artículo que titulamos “Uno más uno cien” (ver RedINSIDE #34) citábamos los resultados exponenciales que genera una comunicación basada en el mutuo entendimiento entre dos trabajadores -incluso cuando sus opiniones y gustos son diferentes. Darse a conocer y saber “algo más” de un compañero de trabajo es una conversación que construye. Edifica a la organización.
Por supuesto que es del todo posible que algunas conversaciones laborales sean una auténtica pérdida de tiempo: son aquellas que día a día derrumban la organización. Por eso es recomendable gestionar profesionalmente la comunicación interpersonal, sobre todo en mandos intermedios, con estrategias de comunicación interna oral.
Mientras tanto hay que “tomar con pinzas” este Mito. Muchos diálogos aparentemente no productivos pueden derivar en excelentes resultados laborales. Incluso cuando los temas de conversación son absolutamente ajenos al trabajo. ¿Por qué? Porque son diálogos que permiten “conocer” a la otra persona. Y el mayor grado de conocimiento que un trabajador puede alcanzar del otro, resulta determinante, al final del día, en la calidad del trabajo. Junto con el discurso del gerente general, las carteleras y la intranet, estas conversaciones también forman parte de la comunicación interna de la organización. Y su calidad comunicativa influye de manera directa en los resultados diarios del equipo, del área y de la organización.
Si dos personas se conocen bien, se comunican mejor. Con una buena comunicación trabajan en equipo, enfrentan mayores desafíos y logran mejores resultados. Pero ¿Qué significa conocerse mejor? Dentro de las tres dimensiones del Sistema 1a, incluimos tres niveles diferentes de conocimiento para elevar la calidad comunicativa de un equipo de trabajo. El primer nivel es el llamado Descriptivo, de carácter más superficial, que hace referencia a lo que permite describir a una persona: Nombre, apellido, aspecto físico, edad, antigüedad o rol en el puesto de trabajo, etc. Muchos individuos que trabajan en una misma oficina, durante años, se conocen sólo a este nivel. Incluso a veces para las comunicaciones más elementales usan el correo electrónico en vez levantar la vista del ordenador y conversar cara a cara. Las nuevas generaciones de trabajadores en particular, hacen mayor uso (y abuso) de este tipo de intercambios debido a su familiaridad con la tecnología.
Pero aquellas personas que buscan las ventajas de profundizar la comunicación con su entorno buscan naturalmente acceder a un nivel más profundo de conocimiento con sus interlocutores. Por ejemplo, al conocer los intereses particulares, creencias y valores de la otra persona comienzan a acceder a un segundo estadio, el nivel Predictivo de conocimiento, con el cual ya no sólo “describen” a su compañero sino que pueden “predecir” sus palabras, emociones y conductas. Este nivel eleva la calidad comunicativa y los resultados del trabajo. ¿Por qué? Porque el trabajador puede confeccionar mejor sus mensajes al “predecir” las respuestas de su interlocutor. Con el nivel Predictivo, un jefe por ejemplo, puede promover, evitar, suavizar o acentuar, distintas comunicaciones a sus miembros de equipo logrando -sólo con la palabra- que cada uno pueda hacer mejor su trabajo. Sin embargo, volviendo al enunciado del Mito # 2, debemos hacer hincapié en que para lograr este nivel de conocimiento entre dos o más personas, son necesarias ese tipo de conversaciones que no están estrictamente vinculadas a temas laborales.
Por otra parte, es necesario destacar que la predicción, a pesar de sus bondades comunicativas, no es el nivel mas profundo de conocimiento alcanzable. A veces creemos que conocemos muy bien a una persona porque podemos predecir la mayoría de sus conductas, pero en rigor, nada puede ser más “impredecible” que un ser humano. Dependiendo de la situación, sus acciones y reacciones pueden ser realmente asombrosas. En determinadas circunstancias laborales un individuo puede lograr objetivos extraordinarios, con esfuerzo, creatividad e innovación sin precedentes. Pero en otras, puede producir el efecto exactamente opuesto: algo del todo indeseable para la organización, el equipo e incluso para él mismo. Sin embargo estos resultados negativos no tienen tanta relación -como se supone- con situaciones de presión personal o de crisis general, puesto que muchos trabajadores sacan lo mejor de sí, precisamente, en los contextos más adversos. Según nuestras observaciones una variable de ajuste determinante en estas situaciones, es la calidad en la comunicación que tiene y mantiene ese grupo de trabajo.
¿Y qué variables posibilitan una mayor calidad comunicativa en los equipos? En primer lugar, el “sentido” que tiene del trabajo que realiza (que proviene fundamentalmente de la comunicación del jefe), y en segundo lugar, el “entendimiento” que cada uno ha logrado de sus compañeros (que proviene fundamentalmente de la madurez comunicativa individual). Ambas variables -sentido y entendimiento- se fomentan primordialmente a través de conversaciones.
En busca de esta mayor calidad comunicativa es necesario arribar a un tercer nivel de conocimiento de los destinatarios: el Explicativo. Este estadio, además de describir y predecir, permite “explicar” los motivos de las conductas de los compañeros de trabajo, logrando un grado óptimo de empatía. ¿Por qué? Porque entiende los motivos, las intenciones y las emociones profundas que están detrás de los comportamientos de cada persona. Esta capacidad de comprensión aparece incluso cuando la conducta exhibida por el trabajador no es del todo aprobable, o políticamente correcta. Veamos: en el nivel Explicativo, un jefe conoce los motivos que originan una conducta arbitraria y repentina de un miembro de su equipo, por eso no lo juzga severamente. Sabe que ese comportamiento sólo es una “arbitrariedad” en un nivel superficial de conocimiento. Ha aprendido que en determinada situación, bajo ciertas circunstancias, toda persona reacciona con conductas no aceptables por un “desconocido”. Al acoger a su equipo, gana su confianza, y con ella, la oportunidad de ayudarlo a superarse.
Quienes acceden al nivel Explicativo no rotulan con “descripciones”, ni encasillan con “predicciones”. ¿Cuál es el efecto que esto causa en un trabajador? Al sentirse interpretado por su jefe o sus compañeros, puede abrirse a escuchar. Cuando lo aceptan y lo entienden -en aquello que sólo unos pocos seres queridos lo harían- aparece para él la oportunidad de superarse y de convertirse en un aliado incondicional del equipo y de los objetivos colectivos del grupo. Algo, por cierto, largamente anhelado por muchas organizaciones que aún creen que conversar en el trabajo es perder el tiempo.
Manuel Tessi
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