Comunicación Interna inteligente

Para destinatarios activos

En los últimos años ha crecido de manera considerable el interés por las comunicaciones interpersonales dentro de la organización. En la primera década del nuevo milenio se amplió la gestión profesional de la comunicación interna “hablada”, aquella que planifica los mensajes que se emiten dentro de los equipos de trabajo. En la actualidad esta tendencia sigue en aumento, a pesar de que el paradigma tradicional aún mantiene el dominio con comunicaciones escritas (la predominancia de medios gráficos del siglo anterior ahora se potencia con los medios digitales. Esta situación aún hace difícil lograr una gestión equilibrada entre palabra escrita y oral). Sin embargo durante la primera década de este siglo creció la demanda de planes de comunicación interpersonal. Como nunca antes, fuimos consultados en numerosos casos de estas características. Muchas organizaciones destacaron que en determinados proyectos, los emisores más influyentes eran los mandos intermedios, por su cercanía cotidiana a los trabajadores. Sin desconocer que tanto los máximos directivos como el departamento de comunicaciones eran, respectivamente, emisores responsables y técnicos, muchas organizaciones comenzaron a darle prioridad de gestión a las comunicaciones orales que realizaban los jefes en cada sector laboral.

Dedicados a estudiar estos casos comprobamos que el gran caudal de mensajes que se genera en este espacio no es gestionado profesionalmente (aún cuando la comunicación interpersonal siempre supera en cantidad a los mensajes formales escritos). Ante semejante flujo de comunicaciones debimos hacer foco en los mensajes orales descendentes, debido a su gran importancia estratégica. A través de indicadores de brecha¹ evidenciamos quiebres en las cascadas y comprobamos que los mensajes de la primera línea no llegaban hasta la última. En un principio las mediciones estándar no arrojaban anormalidades. Corroboraban que las comunicaciones descendentes estaban compuestas de un suficiente número de reuniones, presenciales todas, con buen nivel de periodicidad, puntualidad y asistencia. Y en el análisis de contenidos creció la paradoja: en las reuniones se comunicaban todos los mensajes que la organización requería. ¿Cómo era posible que los trabajadores no los conocieran?

Al profundizar el trabajo descubrimos que un gran porcentaje de las reuniones no poseían estrategias interpersonales de comunicación. Los encuentros eran informativos, hablaba el supervisor y emitía con precisión los objetivos relevantes de la empresa. Pero al no proponerse un intercambio activo, gradualmente los trabajadores iban perdiendo interés. Con el tiempo, al comprobar que nunca serían consultados, sencillamente dejaban de escuchar. Ante los mensajes algunos integrantes del equipo asentían con la cabeza, pero probablemente pensando en otra cosa. De esta manera los supervisores respetaban el tiempo que se destinaba a las reuniones, los trabajadores siempre asistían y todos cumplían el procedimiento de las cascadas.² Sin embargo la problemática quedaba sin solución. Los mensajes eran transmitidos en el lugar adecuado, por quien debía emitirlos, a quienes debían recibirlos, en el tiempo establecido. A pesar de todas estas garantías, no eran escuchados.

Para revertir la situación debimos analizar diferentes preguntas metodológicas.³ Así encontramos que el problema no residía en el Qué, ni en el Cuándo, ni en el Dónde, ni en el Quién, sino en el Cómo. Al implementar técnicas de comunicación interpersonal la situación cambió por completo (aún sin ampliar la duración de las reuniones). El hecho de hacer participar por lo menos a un trabajador por encuentro hizo que el resto de los compañeros eleven el interés. El supervisor elegía al azar a un miembro del equipo en cada reunión y lo consultaba sobre los mensajes recibidos. Ese sólo accionar ya dio frutos. Con el tiempo, entrenamos a los supervisores en habilidades interpersonales de comunicación y rápidamente aplicaron técnicas que aumentó la participación. Dinámicas sencillas le dieron nueva vida a las reuniones y poco a poco fue desapareciendo la indiferencia. Con la participación mejoró la recordación y los mensajes de la alta gerencia finalmente fueron escuchados hasta la última línea.

Es sabido que las comunicaciones internas más efectivas son aquellas que se basan en modelos conversacionales. Pero, paradójicamente, estos modelos aún no se aplican en las conversaciones laborales. La gestión de la comunicación interpersonal aún sigue postergada en las organizaciones. Según nuestras observaciones esto se da por dos motivos: excesivo flujo de información escrita y escasos canales de medición y escucha. Este escenario cambia de inmediato cuando se utilizan modelos de gestión, porque las estrategias se equilibran en alimentación y retroalimentación de mensajes. Si hay muchos mensajes, las mediciones integradas (que son la gran “oreja” de la organización) los compensan. De esta manera jamás se conciben comunicaciones descendentes sin esperar su correlato ascendente. Nunca se piensan emisores efectivos con receptores pasivos. La aplicación metodológica minimiza la información y aumentan la participación, generando con ella una espiral ascendente de intercambio.

En otras palabras, la comunicación interna integral busca gestionar toda forma de comunicación dentro de la organización, para que sus integrantes crezcan en cada pensamiento, en cada conversación, en cada lectura. Busca franquear la frontera que divide a emisores de destinatarios, para hacerlos convivir en ambos roles. Por eso una comunicación interna inteligente se dirige a destinatarios activos. Porque sabe que la respuesta de cada trabajador (sea de indiferencia o de participación) son emisiones que, de manera inexorable, forjan a la organización todos los días.

Manuel Tessi

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¹ Surgen de una Medición 1A denominada “Gap de Cascada”®

² En algunas industrias, estos encuentros semanales se denominan “reunión de los cinco minutos”, donde la variable ponderada no es la dinámica de la reunión, ni la participación de los empleados, sino, como su nombre lo indica, el tiempo destinado a la comunicación.

³ El autor hace referencia a las siete preguntas que postula en el Modelo 3E dentro del Sistema de Comunicación 1A.