miércoles, 23 de febrero de 2011

CI EN PERÚ - INFORME ESPECIAL - Parte II

Factor crítico

En el desarrollo de la estrategia de comunicación es crítico desarrollar en los jefes y mandos medios de la organización las competencias de gestión de personas, específicamente de la comunicación. Como sostienes Alejandra Rivera, eso es vital para que aquellos colaboradores que tienen personas a cargo sepan brindar feedback, comunicar bien los objetivos y sean transparentes, claros y directos con sus equipos.

«De nada sirve tener medios muy bien elaborados si los seres humanos que forman parte de la organización no han fortalecido esa capacidad para comunicarse», agrega por su parte Claudia Herrera.

Por otro lado, la cantidad de colaboradores con que cuenta la organización es un aspecto básico al momento de formular políticas de comunicación. En principio, donde hay más de dos personas ya existen problemas de comunicación y, por lo tanto, ésta es susceptible de ser gestionada.

En aquellas organizaciones que cuentan con grupos de no más de 20 colaboradores, Claudia Herrera recomienda privilegiar el acercamiento «uno a uno» a través del coaching, las reuniones de feedback y, en general, los distintos espacios formales e informales de interacción.

«Las empresas con mil o más empleados pueden recurrir a las herramientas tradicionales, como boletines, intranets, entre otros. Se va volviendo más complejo la gestión para las firmas con ocho o diez mil colaboradores, en cuyo caso es imprescindible una adecuada infraestructura que pueda soportar la comunicación», estima Claudia Herrera.

Sugerencias
Existen algunas sugerencias básicas que pueden ayudar a una mejor gestión. En primer lugar, evitar caer en la tentación de crear un departamento especialista delegando todo rol comunicante en sus integrantes, sino más bien hay que apoyarse en ellos. Conseguir un adecuado equilibrio entre las distintas dimensiones de la comunicación es otra consideración importante a tener en cuenta; en este sentido se debe evitar que el paradigma tradicional, basado exclusivamente en información escrita, domine todas las comunicaciones.

«Hasta las mejores revistas internas o intranets caen en descrédito cuando no se equilibran las dimensiones de gestión. Se debe evitar mensajes saturados de información en la comunicación vertical, particularmente si se da a través de medios escritos», advierte Manuel Tessi.

Asimismo, se aconseja contar con una metodología de gestión para planificar estrategias de largo plazo. También es clave asegurar mediciones periódicas, sistemáticas y comparativas, con indicadores precisos de comunicación interna que estén perfectamente asociados a los objetivos de la empresa.

Para casos específicos, donde se requiere un elevado impacto, la creatividad es una variable clave. Por ejemplo, en Brandteam están desarrollando una plataforma de información interna para uno de los principales bancos del país, que está planteada en base a animaciones interactivas, donde incluso se han caricaturizado a algunos gerentes para hacer que la comunicación sea más atractiva y fluida.

«Nosotros tenemos muy claro que no solo se trata de lanzar el mensaje, sino que éste debe ser concebido de tal manera que logre el máximo impacto en la dirección deseada. Tiene que ser creativo y efectivo», considera Jorge Flores.

Coherencia y credibilidad
Más allá de los factores propios e inmediatos de los proceso de comunicación, existen dos elementos cruciales sin los cuales es prácticamente ilusorio pretender desarrollar una eficiente estrategia: la coherencia y la credibilidad. La primera de estas variables da paso a la segunda.

«La coherencia del emisor es confianza en los destinatarios. La credibilidad de la empresa es más de la mitad de la estrategia de comunicación interna», asegura Manuel Tessi.

Alejandra Rivera hace hincapié en el impacto negativo de la pérdida de credibilidad sobre la organización que se produce cuando los líderes no practican lo que predican. «Remontar esa percepción es muy complicado y costoso para la empresa», manifiesta.

Por el contrario, cuando la empresa logra un buen índice de credibilidad, toda estrategia se potencia y multiplica sus resultados. Una pequeña campaña, sin demasiada inversión, puede alcanzar extraordinarios resultados si el emisor es creíble. Y la credibilidad de un emisor se construye con coherencia. La coherencia, sostenida en el tiempo, no es otra cosa que alinear lo que se dice, lo que se piensa y lo que se hace.

Caso práctico
Un caso particular destacado es el de Nestlé Perú, donde el diseño de la comunicación interna les ha permitido facilitar la coordinación y la comunicación de todos los niveles jerárquicos, eliminando la duplicidad de esfuerzos, confusión e incertidumbre en el manejo de información. Alejandra Rivera destaca que la comunicación se gestiona en Nestlé en un entorno en la que todos los colaboradores pueden hablar y ser escuchados dentro de un clima laboral positivo y productivo.

«Tanto los colaboradores como la Empresa deben ser consecuentes y cuidadosos con lo que se dice y lo que se hace; con lo que se comunica hacia afuera y hacia adentro; y con el mensaje y el modo de comunicarlo», manifiesta Alejandra Rivera.

La exitosa gestión de Nestlé se apoya en el uso de un adecuado balance de herramientas tradicionales como intranet, correo electrónico, vitrinas, revista interna, boletines, ambientación de oficinas, entre otros.

«Pero la que fomentamos y queremos posicionar es la comunicación interpersonal, el “cara a cara”, en donde los protagonistas principales son el Comité de Dirección, los jefes, mandos medios y nuestros facilitadores de Comunicación y Clima Laboral», añade Alejandra Rivera.

Redes sociales
La aparición de nuevos medios de comunicación, como las redes sociales o Twitter, por ejemplo, amplían el abanico de herramientas para el desarrollo de las estrategias de comunicación. Pero, cuidado, el entusiasmo por estas nuevas alternativas puede confundir la naturaleza táctica de estos medios y pasar a ser concebidas como estratégicas. Si bien las redes sociales, como tácticas, pueden ayudar a las estrategias, es un error forjar estrategias a partir del surgimiento de las redes sociales.

Por lo tanto, el gran desafío de la comunicación interna 2.0 no es la implementación de nuevos medios digitales, sino revisar los paradigmas comunicacionales previos que rigen en el ámbito del trabajo.

«Si se logra forjar una estrategia desde la dirección con modelos “conversacionales” (que postulan la comunicación interna como una gran “conversación” entre emisores y destinatarios), no habrá obstáculos para ningún medio nuevo que aparezca», anota Manuel Tessi.


Más desafíos
Ante un escenario donde la tecnología cada vez avanza más y, a la par, aparecen nuevas herramientas que obvian la comunicación directa o «cara a cara», un desafío importante, según Alejandra Rivera, es posicionar el aspecto esencialmente humano de la comunicación dentro de la organización.

Asimismo, la aparición de nuevas alternativas de comunicación a veces provoca que los medios tradicionales sean subestimados. «En este sentido, la experiencia nos ha enseñado que, por ejemplo, las vitrinas o períodicos murales son un medio poderoso de comunicación, y siempre hay que ponerle mucha atención», anota Claudia Herrera.

De otro lado, el proceso de la globalización y mayor competitividad está planteando el reto que implica al interculturalidad, es decir cómo hacer para trabajar con personas que provienen de culturas disímiles, con enfoques y cosmovisiones distintas. «Cómo trabajar con ellos bajo un mismo objetivo. Eso es un gran reto y se ha vuelto un dolor de cabeza para muchas organizaciones», considera Claudia Herrera.

En el Perú
En percepción de Manuel Tessi, quién ha realizado mediciones en los últimos tres años en el Perú acerca del desarrollo de la comunicación interna, las organizaciones peruanas muestran inquietudes estratégicas en materia de comunicación interna, buscando una planificación de largo plazo. Particularmente en las grandes empresas se constata una gestión más profesional. El otro aspecto notable es que los empleados están demandando una mejor comunicación con ellos.

Claudia Herrera destaca, por su parte, el interés de las empresas peruanas por abordar los procesos de comunicación interna como un factor de competitividad. «Las organizaciones cada vez más se interesan por entender qué es lo que los colaboradores quieren, sienten o perciben. Allí es donde la comunicación entra a jugar un papel importante», comenta la ejecutiva de Eco Comunicaciones.

Ese mayor interés también se manifiesta en una mayor demanda por los servicios de agencias creativas especializadas en comunicación interna. «Ahora las empresas recurren más a nuestros servicios, pues han comenzado a darse cuenta que el cliente interno es igual o más importante que el cliente externo para su desarrollo», expone Jorge Flores.

Futuro
En opinión de nuestros entrevistados, la comunicación interna está cobrando mayor preponderancia en las empresas de nuestro país. El interés por una gestión profesional ya ha comenzado a calar y no hay marcha atrás. Conforme las organizaciones constaten el beneficio y las extraordinarias posibilidades que ofrece, se irá expandiendo a una mayor velocidad en los próximos años.


A la par, va ir creciendo la demanda por profesionales que no solo sean altamente capacitados y que dominen la gestión operativa de las herramientas de comunicación interna, sino que estén enfocados en crear valor agregado desde una perspectiva más estratégica.

«Eso significa: conocer y “conectar” con sus colaboradores, que sepan hablar el idioma del negocio y puedan asesorar a sus clientes internos con sustento, desarrollando las mejores estrategias de comunicación interna para acompañar al negocio en las decisiones que tomen, para así lograr el impacto deseado en su gente», finaliza Alejandra Rivera.


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