Paradoja 1: Tendencia a la “cosificación”. La modernidad contemporánea transforma toda relación entre personas en transacciones utilitarias, por esto la comunicación –que es el centro de esa relación- se convierte en mercancía.
El modelo de Taylor-Ford sigue vigente; muchos trabajos de oficina llevan a una parcelación del trabajo y a una descalificación de los requerimientos para su desempeño. Esto supone admitir la falta de vínculo y el consiguiente desarraigo entre empleador y trabajador.
Paradoja 2: Las organizaciones no comunican, sino informan. Comunicar significa un ida y vuelta, pero por lo general informamos, y a veces ni siquiera es central para los receptores. Pocas organizaciones desarrollan mecanismos de diálogo con sus miembros.
Por otra parte, las encuestas de opinión no abordan los temas de interés para los encuestados, el tratamiento de la información obtenida es reservado y el proceso de devolución es lento.
Paradoja 3: Las organizaciones asumen la “comunicación incomunicada” como habitual; siendo la comunicación el elemento estructurante de la organización, ésta se muestra y funciona de un modo limitado y limitante.
Una información que tiende a desinformar impacta sobre las relaciones interpersonales y se refleja en la desconfianza entre los miembros de un grupo de trabajo y en el ambiente laboral.
Paradoja 4: La comunicación incomunicada define una cultura y un estilo cosificado de interacción y aprendizaje organizacional, el cual más allá de lo laboral se proyecta sobre las personas en sus papeles en la vida social y en la construcción de una sociedad en democracia.
El entrenamiento defensivo y los requerimientos intelectuales mínimos para el trabajo trae graves consecuencias. El nudo central de la sociedad-organización en la que vivimos es cómo lograr la inclusión y el protagonismo para asegurar su participación en el ámbito del trabajo y en las distintas esferas de su vida en sociedad.
Estas paradojas invitan a proponer algunos desafíos, una demanda a la actividad relacionada con la comunicación interna en nuestras organizaciones de trabajo:
Primer desafío, ¿Quiénes ejercen el poder y qué pasa con ellos? Es el grupo de personas que controla el poder quien tiene la responsabilidad moral en cuanto al modo de operar de la organización y por ende a la comunicación interna que es su principal elemento estructurante.
Segundo desafío: ¿Cómo se muestra la responsabilidad moral de los que dirigen? “Responsabilidad moral” es el modo de ejercer la función ejecutiva, la capacidad de dar una respuesta comprometida ante determinada situación, con las respectivas consecuencias. Involucra a todos los que en mayor o menor grado ejercen poder, y define el estilo de dirigir, el perfil cultural de cada organización y sus maneras de relacionarse con colaboradores, clientes, proveedores y con el resto de la sociedad.
Tercer desafío: ¿Cuáles son los alcances de esa responsabilidad en términos de liderazgo y obediencia? Existen dos aspectos centrales en el ejercicio del poder: el modo de ejercer el liderazgo y el proceso de acatamiento a las órdenes. La puesta en acto de estos dos elementos define una cultura opresiva.
Nos encontramos con la vigencia encubierta de lo que se denomina el “principio del líder”, la autoridad indiscutida del jefe, que suele repetirse hacia abajo, lo cual se manifiesta en quienes atienden a diferentes públicos de todo tipo.
Por otro lado, la sumisión ciega implica no asumir responsabilidad moral por los actos u omisiones que se ejecutan en cumplimiento de orden superior.
Cuarto desafío: ¿Cuál es la realidad del clima interno en cuanto a comunicación y consenso? La sumisión se vive en muchas organizaciones, en las cuales a veces lo que en verdad se busca promover es la alienación de las personas. Por lo común, de esto no se habla ya que nadie quiere correr el riesgo de ser castigado, así se promueve la supresión de todo conflicto bajo la apariencia de la aprobación generalizada.
Quinto desafío: ¿Cómo impacta la calidad de la vida de trabajo en el proyecto de vida personal y en el compromiso social de cada uno de los miembros de la organización? Este tipo de comportamiento no permite tener conciencia crítica para reaccionar. Por esto nuestra conducta habitual manifiesta el desinterés por la cosa pública y un comportamiento centrado en el individualismo defensivo. Si no somos capaces de poder plantearnos preguntas con actitud crítica, sólo vamos a seguir repitiendo las respuestas de siempre, con los resultados de siempre.
Esta es una síntesis del paper de Saturnino Herrero Mitjans “Comunicación Interna, oportunidades, desafíos y paradojas” publicado en ADRHA en Septiembre de 2008. Para acceder al artículo completo, ingresar aquí.
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